團隊管理（team management）指在一個組織中，依成員工作性質、能力組成各種小組，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產力和達成組織目標。在企業中，團隊管理尤為重要，對企業的發展起著決定性作用，下面我們來分享一下企業團隊管理的三個方面：

第一方面：價值觀管理（指向性）

價值觀是一個使用非常廣泛的概念，它一直是哲學、社會學、心理學、政治學、經濟學、管理學等眾多社會科學學科的研究對象。對于價值觀的研究，應首先從對于價值的認識開始。價值源于生活，是人類在實踐中關于事情是否有益、如何做得更好的認識與判斷，表達的是一定客體對于社會主體人的生存、發展、活動及其結果的意義，具有主體性、選擇性、相對穩定性和社會歷史性、客觀性、未來指向性、多樣性與多層次性等特征。

企業的價值觀就是企業領導者和員工對企業經營活動和行為的評價，包括企業存在的意義和目的、企業各項制度、企業中人的行為等，企業價值觀為企業的生存和發展提供了方向和行動指南，為員工形成共同的行為準則奠定了基礎。《孫子兵法》云：“上下同欲者勝”。對企業來說，領導是點，組織是線，員工是面，應該以價值觀為紐帶，建立由領導、組織、員工為實現共同價值的共同體。

企業價值觀就是指企業在經營過程中堅持不懈，努力使全體員工都必需信奉的信條。如默克制藥的價值觀就是：“企業的社會責任感，企業各方面絕不含糊的質量要求，科技為本的革新，誠實正直，從為人類造福的工作中盈利”。企業價值觀是企業哲學的重要組成部分，它是解決企業在發展中如何處理內外矛盾的一系列準則，如企業對市場、對客戶、對員工等的看法或態度，它是企業表明企業如何生存的主張。

第二方面：方法-論系統（動力）

歷史唯物主義正確解決社會存在和社會意識關系的基本原則，是各門社會科學的根本出發點。社會是物質世界的特殊部分，不了解它的特殊性，就不可能把一般唯物主義原則和辯證法思想正確地應用于社會歷史的認識過程。歷史唯物主義揭示了勞動在人類社會形成和發展中的決定作用。

方法-論是普遍適用于各門具體社會科學并起指導作用的范疇、原則、理論、方法和手段的總和，通常指歷史唯物主義。歷史唯物主義作為社會發展一般規律的科學，既是一切社會科學的理論基礎，又是認識和改造社會的根本方法。

社會的'物質關系對于政治關系和思想關系的決定作用，闡明了社會存在同社會意識的關系是歷史觀的根本問題，為各門社會科學奠定了唯物主義認識論的根本原則。歷史唯物主義所闡明的，從社會存在說明社會意識、從生產力說明生產關系、從經濟基礎說明上層建筑，以及從生產力、生產關系和上層建筑的相互關系說明社會發展規律的認識路線，對社會生活各個領域的研究都具有普遍的指導意義，各門社會科學只有遵循這一認識路線才能正確地概括經驗材料，得出科學的結論。

第三方面：執行力實現（行動力）

執行力：對個人而言執行力就是辦事能力；對團隊而言執行力就是戰斗力；對企業而言執行力就是經營能力。衡量執行力的標準，對個人而言是按時按質按量完成自己的工作任務；對企業而言就是在預定的時間內完成企業的戰略目標。執行力要成為一種強勢，必須要把握執行制勝的二十四字真經：認同文化、統一觀念、明確目標、細化方案、強化執行和嚴格考核。

執行力就是把想法變成行動,把行動變成結果的能力。現代組織的最大問題就是沒有執行力。無論多么宏偉的藍圖，多么正確的決策，多少嚴謹的計劃，如果沒有高效的執行，最終的結果都是紙上談兵。沒有執行力就沒有成功，執行才是硬道理。畢竟，構想再偉大，也要有人將它實踐出來，這一切，靠的就是執行力。執行力決定企業的成敗，任何企業的成功必然都是執行的成功，沒有執行力，哪有競爭力。

在美國西點軍校里有一個廣為傳誦的悠久傳統，就是遇到軍官問話，只能有四種回答：“報告長官，是”，“報告長官，不是”，“報告長官，不知道”，“報告長官，沒有任何借口”。除此以外，不能多說一個字。“沒有任何借口”是美國西點軍校奉行的最重要的行為準則。它強化的是每一位學員想盡辦法去完成任何一項任務，而不是為沒有完成任務去尋找借口，哪怕看似合理的借口。其核心是敬業、責任、服從、誠實。這一理念是提升企業凝聚力和競爭力，建設企業文化的最重要的準則。秉承這一理念，眾多著名企業建立了自己杰出的團隊。

“沒有任何借口”體現的是一種完美的執行能力，一種服從、誠實的態度，一種負責、敬業的精神。在現實生活中，我們缺少的正是這種人：他們想盡辦法去完成任務，而不是去尋找借口。每個組織并不缺乏偉大的戰略，真正需要的是，把戰略落實到位的執行力。畢竟，再不景氣，仍有公司達到預定的運營目標；構想再偉大，也要有人將它實踐出來，這一切靠的就是執行力。

沒有完美的個人，只有完美的團隊。團隊的能力遠遠大于個體的能力，能力越大，責任越大！對領導者而言，希望員工為團隊帶來利益之前，更要考慮團隊究竟能為團隊成員帶來什么，這樣才能把團隊的力量發揮到極致。

“一個人沒有團隊精神將難成大事,一個企業如果沒有團隊精神將成為一盤散沙,一個民族如果沒有團隊精神也將難以強大”這是我最近讀新華出版社出版《團隊精神》一書的作者李慧波所說的一句話，她道出了團隊凝聚力的重要作用。

我們生活在京奧港集團這個大團隊中，有我們自己的理想和信念，為了追求更加美好的明天，我們走到一起，攜手并肩，共同開發和辛勤工作，以圖早日實現我們共同的目標。

那么，我們怎樣發揮團隊的凝聚力？高效的團隊如何構建和運作？如何激勵和引導團隊成員向著即定目標奮進？無團隊凝聚力最終會是一種什么樣的結果？帶著種種疑問我們展開討論。

古人云:人心齊,泰山移。我們也常說：“團結就是力量”京奧港集團的發展歷程，譜寫的就是一曲曲艱苦創業、團結奮進之歌。在向市場經濟轉軌和參與國際大競爭的背景下，弘揚團隊協作精神，對于建設好我們的企業有著極其重要的意義。

那么，什么是團隊？《團隊精神》一書對團隊是這樣定義的“團隊有點像孔子所說的‘君子不器’------即君子不能用具體的器物來衡量，可以因勢而變、隨器成型，團隊是擁有一個共同目標，能夠用最理想的狀態來面對和解決所遇到的任何問題和困難的群體。”

團隊是要有一個共同的目標的。一個組織、企業必須明確自己的使命。迪斯尼公司說他們的意義就是要“讓人們快樂”；可口可樂公司的目標是“令世界煥然一新”；海爾集團要“敬業報國，追求卓越”；我們京奧港集團的使命是“以誠鑄信，共謀發展”，以“共識共贏、互惠互利”為我們的經營理念。

首先，我們要將團隊和群體這兩個概念區別開，群體可以因為事項而聚集到一起，目標一般不明確，沒有整體規劃，一旦某一目標完成后，便各行其道；而團隊則不僅有著共同的目標，而且滲透著一種團隊精神即團隊凝聚力，團隊成員之間既有分工又有合作，責任感強，有創新精神，忠誠、敬業、勤奮、主動、熱親是每個團隊成員的共有特點。一個有團隊精神的組織成員能超越自己，能夠積極主動地進行創造性的工作，所做超過領導的期望。

以前人們強調“以一當十”的英雄行為，如今，人們的觀念有所改變，變為“以十當一”即強調團隊協作，聯想集團的“項鏈理論”很形象地詮釋了“以十當一”的觀點。企業之間的竟爭最終是人才的競爭，對于企業，一個個人才就象一顆顆晶瑩圓潤的珍珠，企業不但要把最大最好的珍珠買回來，而且要有自己的“一條線”能夠把這些零散的珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。如果沒有這條線，珍珠再大再多還是一盤散珠，它們起的作用不過是以一當十的匹夫之勇。這條線就是把眾多珍珠凝聚在一起，步調一致，為了共同目標而努力的團隊精神。京奧港“以誠鑄信、共謀發展”的目標，就是把我們每位員工凝聚在一起的一條線。

我認為培養一個有強大凝聚力的團隊，天時、地利、人和這三個方面缺一不可，還要解決好三個方面的關系。

天時、地利、人和是老掉牙的話題，但成就任何一項事業或辦成任何一件事情缺少它們中任何一個,最終的結果都會大打折扣。

解決好三個方面的關系第一是班子成員之間的關系，一個企業團隊精神的培養首先要有一個核心的領導班子，班子成員要緊緊圍繞在班子核心人物（一把手）周圍，并不斷學習，勇于承擔責任，成員之間要相互信任,加強溝通，在工作中人人爭當模范，處處做表率，不計個人得失。不怕不會，就怕不學，不怕犯錯，就怕不改。任何不團結、不加強合作的領導班子，永遠帶不出好的隊伍，也不會有凝聚力的,最終落得個一敗涂地。

第二是要處理好班子和上級主管部門的關系，作為班子的上級主管部門要給下屬單位主管足以讓他們發揮才能，施展抱負的機會，相信他們，并委以重任，加以時日，再評價他們的成果。下屬要對上級主管部門負責并如實報告工作，不允許報喜不報憂，對上隱瞞任何事情，最終都會被人家發現，落得個不忠的壞名聲，對自己的前程有百害而無一利。反之，對下屬的不信任是高層決策者在管理中的大忌,只有以誠布恭,坦誠相待,才是搞好基層與上級主管部門關系的關鍵所在。

第三是處理好班子成員和員工之間的關系，這也是最重要的一個方面，班子成員作為單位的核心應經常深入到基層中，傾聽員工的心聲，了解員工的疾苦，為基層辦實事，為員工排憂解難，解除員工的后顧之憂。做到這一點,員工們心理覺的得到領導的關懷，回報是這些樸實的員工們肯定的事,除了加倍努力工作外，還有對班子領導的支持和理解。若處理不好這方面的問題，怨氣和對班子成員的不理解，會給企業帶來很大程度的負面影響。

講團隊精神還要明確另一個概念—團隊成員，在我們王子礦業公司這個團隊中，辦理入職手續，領導為我們安排工作崗位后，我們便成為王子礦業公司這個團隊中的一員，那么，我們該如何將我們的工作同王子礦業的發展和壯大及團隊凝聚力聯系在一起，如何提升我們的團隊凝聚力是迫切需要解決的問題。我認為只要團隊成員工作積極主動、盡職盡責，勇于面對困難，加強學習和溝通，在人性化管理和有效激勵機制的感招下，這個團隊就一定會成功。團隊成員雖然在打工，但同時也是在為自己和團隊工作，團隊成員的所作所為直接影響著團隊的績效。

我們王子礦業有最樸實、最善良的員工，他們不畏嚴寒酷暑，在極其艱苦的環境下干著不平凡的事業，他們是最值得敬仰的。集團領導也知道工人的苦和累,在工作環境和嚴寒困饒我們干部職工時,對我們提出的勞動保護要求,都做出批示,及時購買,生怕把工人嗆著、凍著。董事長等集團領導和全體員工還積極捐款捐物幫助工人解決實際困難,它縮短了領導和干部之間的距離,真正體現了人性化管理的思想精髓，是最值得稱道的。我們工人的理想或目標也很簡單，就是要將王子礦業的事辦好，只要王子礦業發展，他們就有發展的機遇和空間，員工的簡單理想和奉獻精神正是團隊精神的一個縮影。

只要我們將這種精神發揚光大，用人性化管理和現代管理制度相結合，大家心往一處想，勁往一處使，拋棄一切雜念，為了王子礦業的發展爭分奪秒，只爭朝夕，同心協力，共謀發展，就一定能將我們的事業干好，創出最佳效益，我相信我們的企業明天會更好。

團隊在組織中的出現，根本上是組織適應快速變化環境要求的結果，“團隊是高效組織應付環境變化的最好方法之一”。為了適應環境變化，企業必須：簡化組織結構層級和提供客戶服務的程序，將不同層級中提供同一服務的人員或服務于同一顧客的不同部門、不同工序人員結合在一起，從而在組織內形成各類跨部門的團隊。

團隊同時也是相對部門或小組而言的。部門和小組的一個共同特點是：存在明確內部分工的同時，缺乏成員之間的緊密協作。團隊則不同，隊員之間沒有明確的分工，彼此之間的工作內容交叉程度高，相互間的協作性強。

80年代以來，團隊在美國企業組織中大量出現，70％以上的組織擁有一個以上的團隊，而ibm、ge、at&t等大公司，所擁有的團隊均達百個之多；同時，為了適應環境不斷變化的要求，許多企業組織開始走向合作，從而在企業之間出現了一些跨組織團隊。

如波音公司在開發777客機過程中，先后組建了235個團隊，其中大部分團隊都是由波音公司人員和其他公司(包括航空公司)人員共同組成，它們分別從事新機型的設計和飛機部件的制造工作，這些團隊就是跨組織的團隊。

團隊的運作不僅提高了組織的局部效率，而且在根本上改變了組織的構造和運作方式，提高了組織的整體運作效率。美國《培訓》雜志在1996年度所做的行業調查表明，70％以上的組織中都擁有一個以上的團隊，其中31-45％擁有高度自我管理的團隊。

40％以上的團隊擁有以下功能：制訂工作進度，直接與客戶、供應商打交道，制定生產定額與績效目標，30%以上的團隊擁有雇傭員工、績效評估的功能。可見美國團隊已基本具有一般意義的組織功能。

美國企業中的團隊就像是企業中的“自由分子”一一小型組織，它們擁有較大的自主權力、比較全面的組織功能，并且企業對其控制程度較弱。因此，可以稱美國的團隊為“自由團隊”。

提到歐洲企業的團隊，首先提幾個在團隊實踐方面具有代表性的歐洲公司：

1．米其林公司是法國一家大型工業公司，主業是輪胎，1994年，它的輪胎銷售量占世界市場的20％。為克服龐大的官僚主義帶來的弊端，開始倚重于工作小組，并給予這些小組以時間、資源和獨立性。

2.貝塔斯曼公司是德國一家公司，始建于1824年，戰后逐步發展成為全球性的傳媒企業。在1989年時代與華納兩公司合并前，貝塔斯曼有限公司是全球最大的傳媒公司。貝塔斯曼公司采取高度分權的結構，有300多個經營單位，每個單位都是獨立的團隊，它們在實施各自的目標方面擁有較大的自由度，但活動范圍及文化理念受到組織的控制。

3．意大利的百勝集團百勝生物醫學公司始建于1981年，后更名為百勝集團。主要產品是醫療映像設備，1994年的營業額為1．45億美元。90年代以來，在許多創新領域引入團隊管理模式。

4．西班牙蒙特拉貢合作公司該公司是在合作網絡的基礎上于1989年由多家企業組合而成的。該公司創建了許多與創造和知識傳播相關的機構。其中最著名的有工藝研究院、工商管理學院、研究中心伊蘭克等.。該公司崇尚自主決策和遠見卓識的價值觀。在歐洲被認為是具有“扁平式組織結構”、以團隊為單位進行管理的公司。

總結歐洲企業的團隊管理現狀，可以發現歐洲企業的團隊管理存在以下特點：

第一，引入團隊模式同時，仍然保持著極強的自上而下的管理和指導方式。組織控制程度較強。這一點和美國不同，美國團隊的自主管理程度較高。

第二，歐洲的團隊主要出現在創新工作領域，并且獨立于日常活動之外，受到高級管理層的保護，組織給予特別的資源支持。與此相反，美國的團隊受到組織保護的較少，而受到“日常營銷活動和競爭壓力較大。”

歐洲的團隊集中于創新領域且由精英們組成，服從組織最高管理層的命令，受到組織的特別保護，形式上類似軍隊中為執行某一特殊任務而組成的“別動隊”，因此可稱之為“精英團隊。”

1962年日本科學家及工程師協會注冊了第一個質量小組，以此為標志，日本被認為是最早在企業中引入團隊工作模式的國家。團隊成了日本企業基本的組織和工作模式。

日本企業的團隊與組織之間的關系不同于美國。雖然也有強的自主性，但團隊本身卻自愿終身依附于組織，而組織也有將其視為自己保護和照顧對象的強烈傾向。因此，團隊和組織之間有類似“親子”的關系。

組織對團隊的控制是通過團隊自愿要求和接受來進行調整，同時，由于團隊是日本企業的基本組織與工作模式，所以，團隊并不是作為“特殊”對象而受到企業的特別保護，而只是受到平等的待遇，這和歐洲的精英團隊也有所不同。

日本企業中團隊的產生具有一定的自發性，并自愿依附于組織。在企業內部，因文化等因素自發產生的團隊依附并逐漸融人管理流程、支持組織的決策與工作；在承包企業群中，因長期利益關系形成的“親子”團隊同樣也自愿依附于大組織并逐漸成為它的一部分。因此，我們稱日本的團隊為“依附團隊”，以此表示日本團隊的管理特征。

近幾年，隨著中國企業的迅速發展和壯大，團隊管理也在各種企業逐步成型，管理水平也日益提升，總結中國企業目前的團隊管理現狀，主要有如下幾大特點：

第一，組建的團隊少；

第二，多是為了解決組織遇到的特殊問題而特別抽調一些精英人員組成；

第三，所組建的團隊受到來自組織高層的保護和支持。

因此，中國企業的團隊實踐水平和團隊管理模式類似于歐洲。尤其是江、浙一帶的鄉鎮企業，已經形成了一些“小企業群集”，采用著類似以團隊為基礎的運作模式，在一個較小的地域范圍內，依靠地緣關系和宗族關系，形成生產型的穩定團隊群集，在外貿或銷售公司帶動下，通過任務分解，迅速在群集內實現生產。在這樣的“小企業群集”中，每個企業一般都比較小，甚至就是一個家庭，每個企業領受到分包或訂購的任務以后獨立運作，這樣的小企業很類似一個個的團隊，所以，這樣的小企業群集實際上就是有許多團隊組成的一個松散的組織，以團隊為基礎進行構造和運作，而且對其中的團隊沒有特別的支持和保護，每個團隊受到的市場壓力也比較大，一旦質量等方面出現問題，就可能失去分包任務或定單，遭到群集的拋棄。

團隊是指在工作中擁有共同目的、績效目標以及工作方法，且以此自我約束的一小群人。

為了適應環境變化，企業必須簡化組織結構層級和提供客戶服務的程序，將不同層級中提供同一服務的人員或服務于同一顧客的不同部門、不同工序人員結合在一起，從而在組織內形成各類跨部門的團隊。

團隊要求高層進行更多，而非更少的管理。高層經理要確保團隊能出效益。這對他們來說是一個挺高要求的任務。

傳統觀念總是把團隊失敗歸咎于管理層，團隊也要對自身的問題和缺點負責。

指向你公司的路標或許正在變成鼠標，可從地圖上查找的地址在變成電郵地址。虛擬團隊管理的核心問題其實是信任的建立和維系。

什么是團隊

團隊是指在工作中緊密協作并相互負責的一小群人，他們擁有共同的目的、績效目標以及工作方法，且以此自我約束。

團隊是相對部門或小組而言的。部門和小組的一個共同特點是：存在明確內部分工的同時，缺乏成員之間的緊密協作。團隊則不同，隊員之間沒有明確的分工，彼此之間的工作內容交叉程度高，相互間的協作性強。團隊在組織中的出現，根本上是組織適應快速變化環境要求的結果，團隊是高效組織應付環境變化的最好方法之一。為了適應環境變化，企業必須簡化組織結構層級和提供客戶服務的程序，將不同層級中提供同一服務的人員或服務于同一顧客的不同部門、不同工序人員結合在一起，從而在組織內形成各類跨部門的團隊。ibm、ge、at＆t等大公司，所擁有的團隊均達百個之多同時，為了適應環境不斷變化的要求，許多企業組織開始走向合作，從而在企業之間出現了一些跨組織團隊，如波音公司在開發777客機過程中，先后組建了235個團隊，其中大部分團隊都是由波音公司人員和其他公司的團隊酬報與效率的國際研究，證實了來自許多以團隊為基礎的企業的報告：正式和非正式的團隊建設活動對團隊工作表現起著巨大的促進作用。摩托羅拉使用如下這些規范的團隊組建技巧：重點在于團隊交流、決策流程及隊員協作的團隊組建項目。團隊拜訪顧客，了解顧客的期望與需要。團隊向高層經理做演示。團隊擁有的辦公設備。

鼓勵、獎勵和交際

摩托羅拉的企業薪酬總監davidgoodall把非正式的團隊酬勞稱為鼓勵、獎勵和交際。它們可促進團隊業績。鼓勵是對有成就的團隊給予非正式的積極反饋。獎勵是根據團隊成員資格給予的福利。交際指的是團隊成員在工作期間或工作之余進行交際的機會。當然，高層經理要傳達團隊活動的重要性，最有力的一種方式就是通過聘用、獎懲、晉升和重新安排員工所實現的技能組合。最能傳達這種信息的是那些升入高層經理圈子的人以及促使他們得到這種獎勵的因素。在無數企業里，常聽人說：我知道，當經理把部門合作和團隊精神納入我們每年的業績評估，并作為決定去留升降的因素時，我們在團隊問題上動真格的了。不過，我們經常聽到的卻是：我們都說團隊精神，但往往口是心非，因為在做人事決定時，團隊協作就無足輕重了。高度負責的高層經理并不把自己只看作是領導，他們也是團隊的一員。他們以身作則，發展跨職能團隊，通過在高層進行團隊管理，擔負起了這一責任。

美、日、歐團隊管理比較研究

各國企業管理的實踐水平及其文化差異的存在，使得各國團隊在實踐程度和管理模式上都有所不同。

美國：自由團隊

80年代以來，團隊在美國企業組織中大量出現，美國雜志在1996年度所做的行業調查表明，70％以上的組織中都擁有一個以上的團隊，其中3145％擁有高度自我管理的團隊。美國企業組織中，自我管理團隊的具體功能如下表。

由表中可知，40％以上的團隊擁有以下功能，制訂工作進度，直接與客戶、供應商打交道，制定生產定額與績效目標，30％以上的團隊擁有雇傭員工、績效評估的功能。可見美國團隊已基本具有一般意義的組織功能。美國企業對團隊的控制較弱，多數企業都給予團隊充分的自主權，以團隊實踐處于一般水平的美國康寧公司為例：它下屬的各廠都引入了團隊模式，其中的康寧特制網眼陶瓷工廠，由三個高績效工作團隊構成，每個團隊除了不能改變生產計劃、質量標準之外，它們不受任何監督和控制。除了致力于改進工作流程之外，它們還對自己的培訓、假期作出計劃，決定團隊入圍人選，評估團隊中的伙伴。美國企業中的團隊就像是企業中的自由分子小型組織，它們擁有較大的自主權力、比較全面的組織功能，并且企業對其控制程度較弱。因此，可以稱美國的團隊為自由團隊。

歐洲：精英團隊

進入90年代，歐洲企業開始引入團隊工作的模式，但比較美國、日本而言，擁有團隊的企業比較少，而且企業中的團隊數量也比較少。國外學者研究了幾家在團隊實踐方面具有代表性的歐洲公司：

1．米其林公司它是法國的一家大型工業公司，主業是輪胎，1994年，它的輪胎銷售量占世界市場的2o％。為克服龐大的官僚主義結構帶來的弊端，開始倚重于工作小組，并給予這些小組以時間、資源和獨立性。

2．貝塔斯曼公司它是德國的一家公司，始建于1824年，戰后逐步發展成為全球性的傳媒企業。在1989年時代與華納兩公司合并前，貝塔斯曼有限公司是全球最大的傳媒公司。貝塔斯曼公司采取高度分權的結構，有300多個經營單位，每個單位都是獨立的團隊，它們在實施各自的目標方面擁有較大的自由度，但活動范圍及文化理念受到組織的強大控制。

3．意大利的百勝集團百勝生物醫學公司始建于1981年，后更名為百勝集團。主要產品是醫療映像設備，1994年的營業額為l．45億美元。90年代以來，在許多創新領域引入團隊管理模式。

4．西班牙蒙特拉貢合作公司該公司是在合作網絡的基礎上于1989年由多家企業組合而成的。該公司創建了許多與創造和知識傳播相關的機構。其中最著名的有工藝研究院、工商管理學院、研究中心伊蘭克等。該公司崇尚自主決策和遠見卓識的價值觀。在歐洲被認為是具有扁平式組織結構、以團隊為單位進行管理的公司。

從研究者對上述各公司的團隊管理的介紹可以看出，歐洲的團隊管理具有以下特點：

第一，引入團隊模式同時，仍然保持著極強的自上而下的管理和指導方式。組織控制程度較強。這一點和美國不同，美國團隊的自主管理程度較高。

第二，歐洲的團隊主要出現在創新工作領域，并且獨立于日常活動之外，受到高級管理層的保護，組織給予特別的資源支持。與此點相反，美國的團隊受到組織的保護較少，而受到日常營銷活動和競爭壓力較大。

歐洲的團隊集中于創新領域且由精英們組成，服從組織最高管理層的命令，受到組織的特別保護，形式上類似軍隊中為執行某一特殊任務而組成的別動隊，因此可稱之為精英團隊。

日本：依附團隊

1962年日本科學家及工程師協會注冊了第一個質量小組，以此為標志，日本被認為是最早在企業中引入團隊工作模式的國家。團隊在日本企業中比較普遍，但與別國不同的是，許多學者認為，團隊工作模式是日本文化中固有的，作為日本習慣的協作工作方式存在而已。日本學者松木厚治認為，從形式上說，日本企業的組織形式大都是管理機構式的，但這僅是表面現象，實際過程與組織形式沒有關系。日本企業的組織特征是自下而上方式的決策過程或共識型的決策，重視和-諧，責任和權限的范圍不明確，以及以人為中心的組織等。人員被安置在崗位上不是為了簡單地充任特定任務，而是作為企業人，作為企業的分身實施行動的人。因此，對每一個員工，盡管承擔責任的范圍有限，但其視野應當廣及全企業，像最高經營者那樣關心公司的全面情況。在此基礎上，通力協作就自然成了日本企業組織活動的本質。全面思考與協作是通過日本企業的特殊情報交流機制實現的。首先，在日本企業中，有稟議制，即無須做出什么決定，卻頻繁召開會議，作為有關人員非正式協商的務虛活動。目的是交換情報和統一認識。其次，日本企業被認為是一種情報交流組織。總經理的指示常常是代表企業前進總方向的一種模糊指標，指令經下級詳細的研討后逐級上報，如此反復，最后才作出決定。意見往往在情報交流的網絡中形成，有許多不同的意見作為決策的一部分或添或加。這種決策方法，與其說由誰決定，不如說是意見在篩選中通過。情報交流支持下的全面思考與協作導致的組織結果是，企業以群體或團隊為基礎開展組織活動。團隊成了日本企業基本的組織和工作模式。具有日本股神之稱的邱永漢，分析了日本承包企業群。承包企業群內部的企業小而獨立，圍繞主企業建成協作體系。這就如同一種以團隊為構造基礎的大組織。

日本企業的團隊與組織之間的關系不同于美國。雖然也有較強的自主性，但團隊本身卻自愿終身依附于組織，而組織也有將其視為自己保護和照顧對象的強烈傾向。因此，團隊和組織之間有類似親子的關系。組織對團隊的控制是通過團隊自愿要求和接受來進行調整，同時，由于團隊是日本企業的基本組織與工作模式，所以，團隊并不是作為特殊對象而受到企業的特別保護，而只是受到平等的待遇，這和歐洲的精英團隊也有所不同。

中國企業團隊管理的現狀

中國大多數企業的團隊實踐情況是：第一，組建的團隊少；第二，多是為了解決組織遇到的特殊問題而特別抽調一些精英人員組成；第三，所組建的團隊受到來自組織高層的保護和支持。因此，中國企業的團隊實踐水平和團隊管理模式類似于歐洲。

誰是團隊最大的敵人？

傳統觀念總是把團隊失敗歸咎于管理層，應該說這通常是管理層的錯更準確。團隊蠻干或失敗原因的著述已有不少，并且矛頭大多指向管理層。其中，許多評判恰如其分。缺乏長遠眼光、沒有投入足夠的時間和財力、培訓草草收場和給予的指導太少等都是團隊歸于失敗的通病，都是經理人只想結果而不愿變革造成的惡果。反觀團隊本身呢？管理層要躬身自省，團隊也要對自身的問題和缺點負責。下面是一些團隊常見的通病。

我們何時能得到董事會重視？在大多數企業組織中，建立和培訓員工團隊是管理層的`一件大事。但對員工個人來說，這更是件了不起的大事。他們大多從未受到過上司的如此關注，感到自己更重要、更受重視了。當然這也會導致產生不現實的期望，反過來又會帶來沮喪感。美麗的泡影破滅時，新團隊會認定他們被管理層誤導了，就會一心想做出格的事，全然不顧自己該解決的問題。因此必須時時提醒這些團隊，他們的主要職責是將工作干好，而不是去關心公司的產品價格等問題。建議：不要過分喧染團隊概念。讓大家首先了解工作內容。

告訴團隊最初應去解決自己影響力范圍內的問題，即圍繞他們直接投入和產出的環境。團隊開始探聽他們職責范圍外的事情時，團隊成員的投入就沒什么用，因為他們對流程知之甚少。告訴團隊一個時間范圍。要想讓團隊最終成為一個自我管理的單元，就要制訂計劃，告訴團隊你如何達到這個目標。立刻明確權限。要對這些權限一清二楚，經常申明這些權限。直截了當地告訴團隊，工作仍是工作，不是一個職位或流程。團隊成功最關鍵的標準是完成工作的能力。

烏龜與野兔的合作慢騰騰的執著可能會贏得一些競賽，但不會總是贏。人各有不同的工作風格。在把他們集中到一個團隊時，烏龜式工作風格的團隊成員必須學會同作風麻利的員工一起工作。盡管團隊中有一定余地可以兼容不同工作風格的員工，但也要制訂起碼的要求以便避免沖突。雖然人們對不同工作的偏好可以通過崗位輪值得到滿足，但工作的速度和質量是所有團隊成員都必須遵守的標準。建議：統一業績標準。平等的業績標準可培養團隊成員的相互尊重。

平衡不同工作的要求。團隊成員輪流做幾個工作時，不要安排得有些人累個死，有些人卻閑得慌，這樣前者就成了懲罰，而后者成了美差。通過培訓鼓勵尊重不同風格。讓人們知道，只要人人都始終保持高標準，他們解決問題時盡可八仙過海，各顯其能。

把握好尺度許多團隊剛一擁有新發現的權力和職責興奮不已，以致首次遇到始料不及的障礙時，一下子蒙了，只好打退堂鼓。他們非但不承認變革并非輕而易舉，反而聳聳肩，報以我早就說過。這無疑判了進一步冒險的死刑。建議：要未雨綢繆。事先考慮到可能遇到的阻力和失敗，團隊就能制訂應付突發性事件的計劃。避免一開始就上大項目。這樣失敗所引起的后果就會更嚴重。同時進行幾個項目。有些項目必定會成功，另一些則可能陷入困境。把這些成功和失敗作為學習的經驗。

不關我事

團隊組成之后，工作制度隨之改變。一些人會產生抗拒心理認為，這不關我事。、我沒有受過那方面的培訓。或者這是管理層的事等。傳統的職位內容半頁紙就能說得明明白白，經過半天的培訓，工作起來就能得心應手，而今這種職位越來越少。團隊成員不得不同時學習幾種職位、隨時準備換工作、升任領導職務、掌握新的技能、并且仍然能比幾年前快得多的速度完成工作。因此，如果不伴有相應的公正獎勵，人們抗拒這些變革也就不足為奇了。建議：確保你的要求合理，將變革化成一個個的小步驟，逐步引進。尊重和關心變革中的輸家。失去權力或利益被忽略的領導和主管會抱怨，從而影響團隊其他成員。讓團隊成員參與變革的計劃和執行。要求他們獻計獻策。要保證變革有充分的經營根據，并告知團隊成員。一旦他們看到公司的巨大前景，就會非常理解你，令你稱奇。

一只爛蘋果破壞團隊的人并非個個都是害群之馬。他們往往是些不錯的員工，只是沒有適得其位，或未盡其才。因此每種情況都必須區別對待，并處之以公正。此處列出以下幾種反叛者及其應對策略。天才型員工胸藏機杼，工作游刃有余。他們感到失望是因為工作中缺乏新的挑戰。建議：讓他們參加特殊項目或做團隊領導。讓他們不斷加快輪換職位。沉默寡言型員工工作沒問題，能應付。但他們不會在團體會議上分享觀念，也不會加入團體項目。建議：讓他們與更自信積極的同事合作，或不斷給予他們要求更高的工作，改變他們的行為。工會代表型員工覺得，堅持原則與管理層抗爭是其職責，因為勞資關系是一場永久的斗爭。建議：讓整個團隊當場處理他們現實或想象的抱怨。與他們直接商談業績等問題。大材小用型員工未能人盡其才，或相對其工作來說培訓過多。建議：直接聽取他們關于增加職責的建議。委派他們擔任領導角色。不堪重任型員工技能差或缺少培訓，不怎么勝任工作。進一步培訓要么不可行，要么于事無補。建議：將他們與大材小用型團隊成員搭配。安排他們做得來的工作，調整在團隊中的位置。考慮辭退他們。

與人相處的技巧盡管許多團隊成員上崗時人際交往技巧已不錯，但仍要確保每個成員都懂得團隊中互動的基本原則。組建團隊就是為了高產出，但只有成員積極參與、共同解決問題，才能保持上乘的生產率和產品質量。就發展團隊而言，增進交流和改進工作方法同樣重要，必須認真對待。建議：確保每個人都有良好的基線技巧，如能夠提開放式問題、能積極聆聽、即使有沖突也能與他人相處。問我們進展如何？。鼓勵團隊定期用氣氛測驗來測測團隊精神或團隊風貌。業績評估期間，尋求同伴的反饋。讓團隊根據工作質量、合作情況、所起作用和知識程度等方面評比成員。

虛擬團隊的管理

指向你公司的路標或許正在變成鼠標，可從地圖上查找的地址在變成電郵地址。原處于萌芽狀態的虛擬團隊以一種隨風潛入夜，潤物細無聲的方式成了組織發展的新趨勢和管理層關注的焦點。在虛擬團隊這種新的工作環境下，朝九晚五式的死板沉悶將為虛擬化的靈活機動所取代，但是如何解決隨之而來的新問題呢？虛擬團隊不一定依賴于一個看得見摸得著的辦公場所而運作，但同時又是完整的團隊，有著自己的運行機制。它的存在跨越了時間和空間的限制，成員來自非常分散的地區，因此缺乏成員之間相互接觸時所具備的特征。而這些特征往往是創造一流業績的先決條件。虛擬團隊利用最新的網絡、移動電話、可視電話會議等技術實現基本的溝通，在技術上的誘-惑力是顯而易見的。但作為組織，在管理上稍有不慎，就會造成管理的失控。與傳統團隊管理的控制和命令不同，虛擬團隊管理的核心問題其實是信任的建立和維系。其基本的規則是：信而有情－－－在網絡時代更常見的失誤是企圖在純粹的數字化中建立信任。例如，當你聯系的對象都是數字化代碼或單純的電郵地址，你怎么能給予對方信任呢？這可能是網絡經濟中的最大悖論：組織的虛擬程度越高，人們對人情味的需求就越強烈。信而有限－－－組織對虛擬團隊成員的信任其實是一種信心，即對成員能力的信心，以及對他們執行目標的決心的信心。做到這一點，必須對組織進行重新建構，比如改變過去任務層層分派下達的安排方式，而建立任務封閉式的獨立工作單元。在這種情況下可以最大程度釋放信任和自由，由此產生的利益將遠遠超過職能重復的弊病。信而有學－－－為實現最大程度的信任而建立的封閉式工作單元，如果不能跟上市場、客戶和技術的變化，對整個組織則會造成巨大損失。因此這些單元的員工就必須時時刻刻緊跟變化的步伐，并形成一種不斷學習的文化。信而有約－－－對一個追尋商業目標的組織而言，信任不僅是一種主觀的行為，而應該和契約聯系在一起。在給予獨立業務單元信任的同時，要保證該單元的目標和整個組織的目標一致，這就要求信任和契約相輔相成。而信任卻也為虛擬團隊的管理層帶來另一個兩難的處境。不錯，信任是給予員工了，但員工憑什么把自己的信任寄托給一個自己看不見的虛擬化組織？傳統經濟中這一問題比較容易解決，員工是組織的人力資源?，他們和組織之間是一種合同制的關系，良好的薪金、開闊的職業發展道路、挑戰性的工作都可以成為他們工作的激勵因素。在知識經濟時代，員工已經不再是人力資源?，而應該是人力資產。他們所代表的無形資產在很多企業中已經遠遠超過了有形資產的價值，在高科技領域尤其如此。作為高價值的無形資產的代表者，他們可以輕易離開現在所處的團隊，尤其是以信任而非控制為主導管理思想的虛擬團隊。這一風險的存在往往會引發惡性循環：投資者為回避風險，急于盡快收回投資，不惜采用短期行為；而管理層迫于投資者的壓力，只有拼命壓榨現有員工。這一切又會加速員工的離開。消除虛擬團隊中存在的惡性循環，最理想的方法是改變員工的角色定位，即把他們從勞動者這種角色換為會員的角色。作為會員，他們要簽訂會員協議，享有相應的權利和責任，最重要的是參與公司的管理。舉個例子，如果會員反對，一個俱樂部是不可以拍賣的。虛擬團隊員工的會員化，道理也完全一樣。成為會員之后，員工的歸屬對象就不再是某個地方，而是某個社區。這種情況下，對虛擬的社區他們也會產生歸屬感。勞動者換成會員，雖然不等同于把所有權拱手讓給他們，但這一改變無疑會削減所有者的權力。因此，股東的角色也必須相應地從所有者換為投資者。他們追求回報，但同時又要承擔風險。另外，他們也不能越過會員賣公司，或是輕易向管理層發號施令。虛擬是無形的，而管理的型卻實在實在。不難預計，誰能順利地實現這一型，誰就能在網絡經濟的新一波發展中占盡先機。

隨著我國企業之間的競爭越來越激烈，民營企業不斷地對自身進行建設，民營企業也開始關注企業自身的“團隊合力”和“團隊精神”，提倡團隊的管理和建設發展來提升企業的競爭力。目前，僅憑個人能力，或是幾個人的才干超負荷運轉，已經無法獲得民營企業經營的活動的成功，團隊的力量已經成為民營企業成功運營獲利的關鍵因素之一，團隊是一個集體的活動，具有公共的目標、方法，并承擔公共的責任。

(一)民營企業團隊的建設情況

團隊建設的目標是構成民營企業團隊的核心因素，針對民營企業而言，首先必須確立團隊的建設目標，只有目標明確才能有效地完成發揮其在民營企業中的導向功能，將民營企業成員的凝聚在一起，各盡其才，發揮團隊的作用。因此，作為民營企業的團隊建設發展而言，團隊的建設具有明確的目標，這也是民營企業團隊建設的基礎和有利的方向指導。

(二)民營企業團隊管理運行現狀

民營企業，例如：銷售企業，基本上由專業職能團隊、領導團隊兩種團隊，雖然存在著不同的運作方式，但團隊之間相互補充、相互協調和制約，在民營企業的內部管理中起著非常重要的作用。民營企業的團隊管理缺乏系統的團隊管理規范和方法，對于團隊成員的管理效果不是很理想。

(一)對團隊的內涵認識不足

民營企業對其團隊的不同類型的建設中賦予明確的目標，但是由于其團隊的文化、人員組成具有一定的差異，團隊成員對團隊的內涵認識不足，導致團隊文化建設滯后、溝通協作存在問題。團隊的內涵是需要每一個成員的深刻認識和領悟，更加深入的理解其建設團隊的作用和意義，這樣才能做到民營企業高效團隊的建設以及其團隊功能的發揮。

(二)團隊管理中缺乏溝通

由于民營企業的團隊建設模式還處于初期運行階段，在這個階段存在企業內部團隊之間的溝通和外部團隊與團隊之間的溝通，但是民營企業的團隊之間缺乏有效的溝通，溝通渠道狹窄等現象給整個民營企業帶來信息傳達不通暢，這就導致領導團隊不能有效發揮領導作用，專業職能團隊不能提供有效的服務保障，導致企業無法正常運行，更甚至出現民營企業破產等。

(三)團隊管理中缺乏合作意識

民營企業的團隊建設，不僅僅需要團隊內部的合作協調，還需要民營企業團隊之間的合作，這樣才能高效的完成民營企業的建設目標，如果領導團隊未能發揮領導作用，職能團隊不能提供有效的服務保障。在民營企業建設的初期，出現缺乏合作意識也是一種常態的現象，作為企業，已經有了很多年的頑癥，想要很多根除這些頑癥很困難，需要民營企業對成員的績效考核和團隊的綜合評價為指引，并對全體成員進行有關團隊合作和協調方面的培訓，逐步改進成員之間的各自為政的思想，指引成員們有意識地建立團隊的合作意識。

(四)團隊管理中存在“裙帶”的現象

從民營企業的建設來看，民營企業也同樣存在著“裙帶”的現象，一個人在團隊中的地位鞏固，必然會建立一支屬于自己的小團隊，為方便達成自己的目標。這種現象的產生會導致團隊成員之間的溝通出現障礙，成員的合作意愿下降，大大降低了企業團隊作用的發揮。

(一)建立長效的團隊內部管理機制

民營企業的團隊管理建設需要建立長效的團隊內部管理機制，充分發揮團隊的控制功能，在團隊管理的建設的初期需要自上而下的硬性強制力量與一種柔和軟性的內化控制相結合的內部管理方法和規范，隨著團隊管理達到成熟的階段，這種控制不能以自上而下的硬性強制力量為主，而逐漸地轉向一種柔和軟性的內化控制。將團隊的成員績效考評納入到整體團隊中去，實現民營企業成員與團隊的績效考評相結合，完善團隊的內部與外部管理的有效結合，綜合實現對團隊的高效管理。

(二)鼓勵團隊成員的培養，增強協作意識

團隊的成員是團隊管理中最核心的要素，成員的團隊精神和協作意識是團隊管理的基石。目前，我國的人才培養方面缺乏有效的機制，民營企業的.人才素質不高，民營企業應該逐步改善民營企業的人才結構，建立了長效的人才培養機制，一方面，為民營企業的可持續發展提供高素質有能力的年輕一代人才;另一方面，為團隊的成員培養提供有利的平臺，促進成員之間的溝通交流，增強團隊成員的協作意識。

(三)完善團隊結構，建立有效的激勵機制

在團隊管理發展中團隊的人才機構是非常重要的，它對整個團隊的作用發揮起著至關重要的作用，逐步改善國有企業中員工整體綜合素質的差異性較大的現狀，鼓勵成員繼續學習的意識，建立有效的激勵機制，充分發揮成員的豐富的實踐經驗和理論基礎，這有這樣才能保障民營企業團隊管理的可持續發展。

(四)構建良好的團隊文化，提升團隊的管理水平

民營企業團隊管理發展的初期，應該有意識地構建良好的團隊文化，是成員能夠更加深入的了解團隊管理的深層含義，使團隊成員為共同的目標付出努力，并自覺維護團隊的成果，營造和諧的團隊氛圍，提升團隊的管理的水平。

長時間來，我一直對團隊這個概念抱有一種安全感和踏實感，總感覺到團隊應該給每位成員的是與我有著同樣感覺的一個組織，是寒冷時遮風擋雨的褶傘，是酷熱時蔭庇納涼的大樹。但經過多次的經歷與分析之后，我發現，許多的團隊并非是我們所想象中理想化了的東西。

團隊畢竟由一個個單個的人組成，如果每個人的素質無法提高，那么，團隊往往即使再如何發揮效力，其總和卻是無法達到你所期望高度的。就象我們所知道到的，如果平均每一個人可以拉動85公斤重的一個物體，那么，對于一個由7個人組成的團隊，一共能夠拉動多少公斤重的東西?毫無疑問，你也許會很快的回答出應該是595公斤重的東西。原因是你運用的是協同作用原理：整體要比其個別部分的總和均等或偏大，事實果真如此嗎?實際上，并非如此。這7個人總共能拉動僅有450公斤重的物體。

也就是說，在一個團隊里，并不是每個人都會使出渾身的力量或解數去完成一項目標或任務的。那么，對于管理著的團隊而言，能否將團隊中每個人的力量完全的發揮出來，手段是非常關鍵的，這其中就包括激勵。從另一方面也說明的另一個問題，管理一個團隊，如果這個團隊大到一個數萬人的企業集團，或許能夠將其管理好，但對于一個數十人的團隊組織卻未必能夠得心應手理順它。

在遇到團隊管理上的瓶頸時，管理者往往對自己以往所采取的方式方法產生懷疑，有時哪怕是一些正確的做法，也會出現管理團隊上的錯覺。于是，團隊的管理越來越被動，最后幾乎是到了“邯鄲學步，笑失本步”的尷尬境地。在進行團隊管理時，引入正確的機制和合理的方法則顯得至關重要了。

構建團隊統一的.價值觀

要想發揮團隊核心的力量，打造一支象雁一樣的高效能的團隊，就必須在團隊中建立統一的價值，也就是具體凝結為團隊中的理念和團隊精神?(這里的團隊既可是小團隊，也可以是企業一樣的大團隊)，實現的是價值共守、精神共通、情感共流、命運共擔。讓團隊中的每一位成員清楚明確團隊這些價值觀對每個人的影響，從而發揮團隊成員全力以赴的說到不如做到，要做就做最好，第二名就意味著失敗這樣共識的觀念，用希望別人對待自己的方式對待別 人。

高效能團隊的目標往往是“目標存于高遠”的。既對上級組織和領導負責，也會對下級做出表率。不論從橫向的還是縱向，團隊的目標都會使眾人矚目的。別人要看看你這個高效能團隊的目標是不是能夠名副其實，還是浪得虛名。

此時，對于團隊的管理，對于高效能團隊的打造，就要樹立明確的團隊目標，基于這個目標而不斷的努力。但在實現團隊目標時，也不要忽略團隊中個人業績目標和個人人生目標。這既是實現團隊目標的需要，也是對團隊中的每位成員負責任的一種表現。但是，這前提是個人目標必須服從于團隊目標。

知識與技能的后天“充電”

無論是哪一種類型的團隊，要想成為一支能夠打硬仗，素質過人的高效能團隊，歸根結底還是要“打鐵還須自身硬”，不斷的給予自己充電學習，彌補知識與技能上的先天不足。對于營銷團隊而言，不但要深入了解公司產品、競爭者產品及相關產品專業知識，而且還要進行拜訪技能、銷售技能、客戶服務的技能、談判技能、溝通技能、處理客戶投訴的技能、寫作技能、演講技能、業務成交技能、營銷管理技能等等方面知識與技能的培訓、學習與充電。國內知名嬰童家具企業加璐家居就是一個典型，加璐家居最初以給國外著名家具品牌做貼牌起家，不斷充實自身，學習國外家具企業優點。在轉做國內市場后，加璐家居組建了一支高素質的團隊，他們不斷學習家具專業知識和各領域的相關知識，使加璐家居在做國內市場時輕松不少，加璐嬰童家具也成了國內著名嬰童品牌。

在經濟與社會迅猛發展的今天，衡量一個團隊中職業經理人真正能力與水平的不在于先天的學歷，而在于后天的知識與技能的后天“充電”。

積極參與 加深信任

高效能團隊要求每一位團隊成員對團隊的每一項活動都表現出積極參與的態度與團員間相互交往、信息共享的一種義務。只有不斷有效的將這種參與所帶來的深入交往和信息共享及傳遞，才能夠對作決定產生影響。

近而使信任也進一步得到加深，起碼可以表明你既為自己也為別人的利益更為團隊而工作;表現出你的才能得到開誠布公的發揮，在團隊中你是一個說到做到的人。這種團隊成員間的相互信任的加深并對團隊中的活動與決策等積極參與，就會使團隊在進行制定目標時精準，分解任務時表現出科學合理，解決問題時也會大大提高效率。

一、明確大家都認同的目標

目標是方向，是團隊存在的理由，是高績效的基礎。有了目標，就讓所有成員明白了他們為什么會聚在一起，他們到底要做什么。這個目標有兩個層次，一是公司層面的長遠目標，就是所謂的使命和遠景；其次是短期目標，就是一年、一個月要干什么。有了目標，團隊工作也就可以有的放矢，不會亂打槍！

二、明確大家都認同的行為方式

行為方式其實大家說的“價值觀”。就是告訴團隊成員在追逐目標過程中什么是對，什么是錯，什么是好，什么是壞，是成員必須遵守的“道德規則”！道理很簡單，雖然一個團隊有了共同的目標，但如果沒有高度一致的價值觀，那么在實現目標中所采取的行動綱領就不一樣。比如為了賺錢，有的認為應該不勞而獲，有的認為應該用汗水換取，于是不同價值取向就導致了不同的行為--有搶、有偷、有貪、有勞作！很明顯，物以類聚，人以群分，不同價值觀的人很難能夠真正在一起共事！所以價值觀不一致，高績效也就無從談起。這也就是為什么紅軍會有“三大紀律，八項主義”的歌曲。當然，不認同這種準則的，只有請他離隊！

三、明確各成員的“游戲規則”

四、領導要以身作則，修繕其身

當一個有共同價值觀又有明確分工的團隊明確了方向后，接下來就是如何開展具體工作！因此，作為團隊的領頭人就至關重要，因為“火車跑得快全靠車頭帶”，因為“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。所以，領導人必須以身作則，帶頭遵守游戲規則，成為團隊的榜樣！

五、各成員要堅決服從和執行

當領導都以身作則后，各成員就必須堅決服從直接上級的指揮和命令，明白要執行，不明白也要執行！只有這樣，才能貫徹團隊的意圖，形成戰斗力！這也就是軍隊管理上為什么新兵到崗第一天就強調絕對的服從。其實，在團隊管理上，不同層次有不同的職責，也要求有不同的素質，所以一旦領導作出決策后，下級就必須全力以赴！因為領導是負責決策，而下屬是負責執行和操作！如果下屬都從自己角度出發，很容易形成個人本位主義，讓整個隊伍一團散沙！

六、用100%的激-情做1%的事

大家都知道，任何一項工作都有許多小事組成，因此只有把每件事都做好了，整個項目才有可能獲得成功！然而，同一件事，不同人去執行，或者同一個人用不同的心態去執行，其效果都相差甚遠！所以，同樣是執行，如要想有好績效，各成員就必須用100%的激-情去工作。也只有這樣才能讓整個隊伍充滿活力、充滿生機、充滿自信，才能克服路上的重重困難，才能獲得高績效！

七、說出心里話，溝通再溝通

是人，就有差異，也就少不了摩擦！雖然大家的價值觀一致，雖然大家都充滿激-情，但總有誤解和矛盾的時候。所以在這種情況下就必須及時地溝通，心平氣和地溝通，理性地溝通！在溝通中消除隔閡、消除猜疑！如果有意見一直憋著不說，很容易發酵成為大沖突，影響團結，最后自然會影響績效！所以，能不能溝通、會不會溝通、敢不敢溝通，是一個團隊有沒有凝聚力的重要指標！

八、永遠的贊美與感恩

有了溝通，只是消除了誤解，增進了了解！而要讓團隊更有凝聚力，讓自己更能得到伙伴的幫助，就必須學會贊美和感恩！贊美是肯定，是給伙伴的鼓勵和支持。感恩也是肯定，是從心底深處對他人的感謝。其實我們每個人從一生下來不斷獲取別人的鼓勵與關懷，認識的，不認識的，每一天都有人在給我們奉獻著愛！

據資料顯示，一個人在沒有激勵的情況下只能發揮30％的潛能，而一旦得到鼓勵，會發揮80－90％的潛能。所以，真誠地感恩和贊美是一種潤滑劑，是一種財富，是一種獲取高績效的促進劑！

九、永遠手拉手

手拉手就是合作，就是團結！越來越專業化的社會分工，越來越需要大家合作才能成就事業。當所有成員都為了一個夢而奮斗的時候，每個人都應該給你的同伴多一分支持，用手拉著手，讓心連著心，用協作的力量去戰勝風雨！當然要做到團結協作，成員還需要有多贏意識、服務意識、糊涂意識！

十、好好學習，天天向上

古人說要活到老學到老！海爾張瑞敏說要成功就必須堅持、再堅持！啊里巴巴馬云說短暫的激-情不值錢，持續的激-情才生錢！環境在變，世界在變，一個高績效的團隊也只有不斷學習，不斷提高自己，才能不斷創造高績效！

中小企業往往面臨中高級人才缺乏、中高層管理團隊不穩定以及中高層管理者長期擔任某一職位產生思維和行為惰性、不思進取、責任心和積極性下降等問題，對于中低層員工來說，缺乏向上晉升的機會和所屬部門經理的重視和培養也會使他們失去對企業的信心和工作的熱情。這兩種狀況會極大地降低企業的運營管理效率，損害企業經營管理效益，最終導致企業發展乏力，失去發展方向和目標，并影響到企業的經營業績和生存。

中小企業這種管理困境可被成為“冰凍效應”，取自“冰凍三尺非一日之寒”的俗語。所謂冰凍效應，就是水結成冰而又沒能及時清理最終形成了冰峰想清理時又無法清理或者清理的成本很高。中小企業中高層團隊的管理，一定要避免“冰凍”的發生，在管理體系和方式上進行設計，采取有效的管理方式時刻使團隊保持活力和動力，使企業保持向前的發展方向。中小企業中高層團隊的管理，可以采取“職位互換、上下循環、崗位競聘、內訓外培”的策略。

下面是一家企業成功的中高層團隊的管理之道。

新巨升電子有限公司是北方一家較為有名的電表生產企業，生產的產品為各類機電式、電子式中高檔電表、水表和燃氣表，年經營額為1億元左右。創辦人郭總裁上海交通大學畢業后，先在政府部門下屬企業工作，幾年后創辦了該企業。在創業過程中，郭總裁利用業余時間在中歐工商管理學院獲得了emba學位。

2003年后，新巨升的發展開始進入平穩期，企業發展速度有所降低，企業內部開始出現了積極性和創業動力下降、工作效率降低、中高層管理團隊產生惰性和保守心理、不求有功但求無過等現象。

郭總裁為了扭轉中高層管理團隊的不良氛圍，積極努力采取了一系列有效的管理措施，使得企業重新煥發出了活力。

第一：職位互換

每一個經營年度由中高層管理團隊對年度經營結果和下一年度經營計劃進行分析研究，提出年度經營結果與預測之間差異的因素，制訂出下一年度的計劃和針對企業不足的改進方式。然后，分析經營環節出現問題的職責部門，要求中高層進行相互評價。最后，根據下一年度經營計劃要求對中高層管理團隊的職位進行調整。

從2003年度到2015年度，每年新巨升都會有相當比例的中高層管理人員被調換部門，數人有著在至少2個部門擔任負責人的經歷。比如2015年度的制造，先后擔任過iso9000管理小組組長、研發的職務，而iso9000的組長，先后擔任過制造和市場等職務。對于銷售管理人員，由于工作特性不能與其它部門互換，就采取了區域互換的`方式。

進行職位互換的3年時間里，中高層管理者們每換到一個新職位，都充滿了工作積極性，接觸和了解到企業經營管理不同的角度，從而能夠站在企業全局的觀念對自己職務工作進行思考，并且了解了其他中高層管理者對自己工作配合協調的需求，主動積極改善所管理部門工作中的不足。

職位互換，使得中高層管理者們的思維不再局限在某一個經營管理環節，轉而對企業戰略目標和經營發展計劃有了更深入的理解，從而能夠提出對企業發展和日常經營真正有效的建議和措施。

職位互換，消除了部門之間互相推委、扯皮、爭吵的現象，加強了團隊之間的溝通和信任，提高了橫向工作效率和效果。

第二：上下循環

在每一年度和每半年度的部門工作考核中，針對出現較大業績問題的部門管理者，給予降職下放到基層做一線工作。由于人力資源體系采取了長期簽訂雇傭協議、企業出資送到外部培訓（如mba贊助金、短期培訓贊助金）簽訂培訓協議等方式，再加上明確了降職工作未來再次提升的辦法，被降職者不會產生離開企業的想法。這樣，對被降職者進行直接的鞭策，對其他中高層經理也給予一定警示。

由于處理得當，被降職的人員沒有出現惡意辭職和在新工作上消極怠工的現象，反而大多數經過一個時期的低層工作后再次被提升到管理崗位。

如一位銷售區域總經理，在2004年度被調整到另一個區域從事一般銷售工作，工作積極努力、業績較為突出，并且在此過程提高了個人團隊管理能力，彌補了原先對銷售過程不重視的不足，在2015年度再次被任命為銷售區域總經理。

一位市場，曾被調整為產品專員，一年后被提升為iso9000管理小組的組長。

經過上下循環這樣的舉措，公司中高層管理者們增強了關注工作過程細節、深入工作基層的意識，增強了壓力和危機意識，改變了曾經存在的空談虛夸的風氣。

第三：崗位競聘

在企業不同的發展時期，企業內部的中高層職位產生需求時，或者沒有合適人選適應有需求的時候，郭總裁在企業內部就發動崗位競聘，鼓勵中低層員工競爭應聘中高層崗位。由于企業平日建立了較為系統的內部培訓和溝通機制，企業內部員工有著良好的企業文化認同和對企業的信賴，加上企業注重對基層員工的培養和提供成長提升空間，發布競聘崗位的通知后，每次都有數名員工競爭應聘。當然，一般競聘的崗位為中層，高層沒采用這種方式。

崗位競聘實行一段時期后，中高層普遍改變了原先對待基層員工的不屑態度。一些中高層人員認為自己的位置十分安穩，認為企業規模較小不會吸引到優秀的、能力強的人來和自己競爭，突然發現基層員工具有非常強烈的上進心和競爭意識，基層員工滿懷激-情和希望獲取提升機會，立刻意識到自己如果不努力就無法長期保住自己的位置，于是一改拖拖沓沓的工作作風，重新精神抖擻起來。

同時，這種方式也改善了中高層經理們和基層員工的關系，增加了各階層員工的和-諧信任程度，整個企業內部確立了能者多勞、能人多得的良好氛圍。

第四：內訓外培

新巨升每年都會從銷售收入中按照一定百分比提取培訓經費，依照企業戰略發展需要設計年度培訓計劃。對于中低層員工，采取聘請外部講師在企業內訓的方式進行培訓，培訓內容集中在工作技能、工作方法、職業基本素質、行業知識等方面，每次培訓后進行考試。

對于中高層管理團隊，則采取外聘講師內部培訓和選送到外部參加短期、中期、長期培訓兩種方式。

內部培訓以摩托羅拉大學、豐田精益生產管理培訓中心等企業學院和著名高校講師為主，1-2天的短期培訓，內容主要為基本管理技巧、生產管理知識、營銷理論等。外部培訓采取按照中高層職位不同的知識和技能需要參加著名商學院或培訓機構的方式，具體培訓計劃采取公司指定和本人申請兩種方式。

由于郭總裁是中歐工商管理學院的emba，所以中高層管理者們優先考慮到中歐參加短期培訓，費用雖然很高，但郭總裁認為中歐的課程注重實戰和理論的結合，所授課程皆從企業經營管理實際中產生，有著很高的價值。

一部分中高層管理者參加工作多年，但沒有學習過系統的管理知識，工作中存在思維不寬闊、問題分析不全面的不足，郭總裁建議他們到著名的大學里學習mba課程。

在中高層管理者外部參加培訓的費用方面，新巨升采取了企業全部承擔的方式，同時與受益者簽訂培訓贊助協議，根據培訓的時間長短、費用金額承諾在企業的最小工作年限。這樣，中高層管理者提高了知識和技能，確保在一定年限內用于服務企業上，個人和企業都能長期受益。

內訓外培，成為了新巨升長期的一項留住人才、提升人才的策略，也成為了一項提升企業經營管理水平的重要方式之一。

在上面四個策略實施的兩年里，新巨升成功的跨越了團隊惰性、人才缺乏、效率降低、管理水平停滯等問題，實現了企業人力資源戰略規劃的目標，滿足了企業長遠發展規劃的人才需求，也在企業里樹立了良好的企業文化氛圍。

如果你的企業出現了那些困境，不妨也試試這四個策略，一定會收到極佳的效果。

當你要完成一個項目時，不再僅僅需要一個人，而是需要一個團隊。在高度信息化、科技化、商業化的今天，人們也越來越發現團隊的重要，因此，不論是多大的企業，它的內部應該是由一個個的團隊組成，正如人是由一個個的細胞組成的一樣。

領導是團隊中的關鍵，缺乏領導的團隊即使方向確定，行動也相當遲緩。目前的團隊領導模式基本上分為兩種：先鋒式領導和資源式領導，它們各有利弊。

一、先鋒式領導

這種領導模式是領導人站在前頭指導、激勵他的團隊跟上來。他只考慮自己的力量，試圖通過榜樣灌輸給其他成員同樣的品質。他希望團隊成員跟著自己，同他一起戰斗，具有他的活力和觀點，按照他的標準辦事。如果團隊成員不那么做，他就感到挫折、失望、孤立無援。他只埋怨他們不跟，而不研究自己的選擇和期望。

先鋒領導可能效率很高，能夠實現目標，形成很好的團隊形象與風氣，積極的以及互相關心的成員關系。有些情況下先鋒模型就不合適了。領導人高高在上，不按大家的要求領導，只能導致挫折、不滿、競爭、沖突。

二、資源式領導

資源式領導是現代主義領導人的做法，他從后面領導，估計團體內有多少資源可用，根據薄弱環節規定領導為填補差距應做什么工作。資源式領導人將為團體的利益壓制個人的要求。這樣做即保證團體有控制，又令其他成員得以充分貢獻才能。但在一個沒有活力、死氣沉沉的團隊中，資源式領導往往不能很好的激勵團隊成員，從而會無所作為，加上團隊成員的成熟度不同，不能單獨以一種方式來領導團隊。

先鋒式領導是要對資源進行激發，資源式領導則尋求資源最大分布。先鋒式領導注意的是對團體要求什么，資源式領導則著眼于團體對他們要求什么。與上述兩種領導模式相比，情境領導則能夠很好地通過對環境的偵測及團隊成員成熟度的判斷，做到既能激勵人，又可以合理運用資源來培養人。

也許有些人還不了解“情境領導;這個概念，其實如果用一句話來解釋，”情境領導“就是：我們在領導和管理公司或團隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環境的改變及員工的不同，而改變我們領導和管理的方式。

員工的成長過程分為四個階段：第一階段為”沒信心，沒能力“的階段，第二階段為”有信心，沒能力“，第三階段為”沒把握，有能力“，第四階段為”有信心，有能力“。在員工剛進公司時，其工作狀態基本上為”沒信心，沒能力“，但經過領導者的激勵，可以將員工帶入”有信心，沒能力“的第二階段。而當員工慢慢能勝任工作，到達一個”有信心，有能力“的情況時，作為領導者應該授權更多給此員工，接著此員工要漸漸離開領導者的庇護，時常自己作決定，會出現信心不足的情況，于是就進入了”沒把握，有能力“的第三階段。最后這名員工一步步走向成熟，而領導者斷定他到了”有信心，有能力“的第四階段后，就可以完全授權給此員工了。

如何發揮團隊管理的效果一直是許多管理層常思考的問題，團隊管理，這是一個簡單直接但又讓許多人充滿困惑的命題，說他簡單，是因為團隊無非只有三個條件，自主性，思考性和協作性。只要是你手底下的這幫人充分具備這三要素，一個合格的團隊就建立了，它隨著你的沖鋒棒沖鋒陷陣，無所不至。

為發揮團隊管理的效果，每位成員須先了解小組目標與使命及個人角色和責任;其次成員亦須了解如何完成小組任務，最后要能積極投入小組目標的達成。由于溝通在團隊管理扮演著相當重要角色，如能事先舉辦講習會，建立成員有效溝通技巧，更可使團隊管理有良好效果。

團隊比單純的工作小組的效率更高、創新力更強。團隊的工作成效要好過工作小組成員之間簡單的合作與協調。這種優秀業績反應出“團隊效應”，即團隊成員在有歸屬感時會表現更佳。產生這種效果的根本原因在于團隊成員對大家共同的工作都有共同的承諾。這種承諾在團隊成員之間產生社會和情感方面的密切聯系，使他們開始相信“我們”將會榮辱與共，團隊失敗，將沒有贏家。在每一各團隊中，“我們”高于“小我”。除非你曾親歷團隊合作，否則很難理解因想到“我們”齊心合力能做到的事情而產生的那份喜悅。

這一共同的承諾，這個“我們”，即團隊成員之間強大的向心力，有兩方面的根源：

共同的使命感。每一支高效團隊都相信自己有一個引人入勝的存在理由，相信世界會因自己的工作而變得更加美好。團隊使命不是它的任務或工作，而是它能給社會帶來的好處。這就如同“我們為醫院擦地板”和“我們防止致命性傳染病的傳播”之間的不同。團隊使命把人們凝聚在一起，讓大家感到作為團隊成員的自己要強過個體的自己。

基于這一使命的具體任務目標。使命之花需要分解為具體的任務目標才能一直燦爛，否則很快就會枯萎。為保持使命感，實現使命，每個團隊都要努力實現特定的、現實的任務目標。

簡言之，使命和任務目標是保持團隊團結的強力膠。沒有具體目標的使命如同空中樓閣，沒有使命的目標就像行尸走肉。盡管很使命和目標很重要，但好的團隊光有這兩點還不夠。它還需要清晰度，尤其是，團隊成員要清晰的了解以下內容：

成員間的職責分工—工作上沒有全能冠軍

重要的工作流程—團隊工作方式，比如如何做出決策

衡量工作進展的意見反饋和績效指標

以上可能是團隊架構中更本質的構成要素，但這對團隊工作的順利開展、減少成員之間破壞性的沖突是不可或缺的。當以上條件全部具備、小隊變成了團隊后，員工出成績就不是因為老板的要求而是因為同事的期待。團隊成員都會努力工作，想要為別人提供支撐而不是給大家拖后腿。實際上，團隊實現了自行管理。如果有一個成員掉隊，其他成員會發出提醒。這樣一來，團隊的業績表現是通過成員間的社會與精神聯結而不是老板的期望來指引。出現這種情況時，經理人就是在通過團隊管理團隊，即利用團隊成員之間的社會聯結來管理每個成員的行為。

這樣管理團隊更有效，因為團隊成員的使命感更強、工作更努力。但對那些想要自己“說了算”、相信自己的直接影響能夠帶領隊伍走向勝利的老板而言，這種方式顯然不太舒服。他們尤其不喜歡建立隊伍還要用這種迂回方式，就像打臺球不直接進袋而是先打到桌邊再反彈入袋。這些老板沒有意識到，他們所鐘意的直接方式很可能會阻礙自己的隊伍發展成真正的團隊。建立真正的團隊不是漸進式的，而是水到渠成的事情，條件一具備，團隊即告誕生。使命感不是老板可以強加給下屬的，而是由團隊成員自行選擇的，不過團隊使命感當然可能是由老板提議并經員工討論后形成的。

因此，作為帶隊伍的經理人，不要用高壓方式直接指揮，而應該圍繞有利于形成團隊的各種條件去提出建議、給與支持、給出定義、集中精力、主動談論、提出期待、配置人員、帶頭討論、評估績效。在指導員工把時間和精力放在正確的事情和條件方面，老板的權威也許會管用，但那離團隊的概念還差得遠。最終還是要在員工自愿投身于一項共同的使命之后，你的隊伍才會自動變成一個團隊。

團隊是由人組成的，激發團隊的內動力首先要著眼于團隊內部的每個成員。這對管理者提出了很高的要求，但有思路和途徑可以遵循。

相信只要企業充分發揮團隊管理的效果，企業的業績不僅會事半功倍，甚至會創造奇跡。

現代化建設的目標之一是構建和-諧社會?,?和-諧社會要求協調好人與人、人與社會、人與自然的關系?,?作為政府要協調好政府與百姓、東部與西部、城市與農村、貧窮與落后、下崗與就業等等的關系。從層次理論出發?,社會和-諧的基礎離不開各類組織的和-諧?,?組織作為人與人、人與社會交往和互動的載體?,?是社會和-諧的基本單元?,?只有各級組織的和-諧發展?,?才會帶來整個社會的和-諧?,?而和-諧的組織是靠高效的團隊來保證其運行效率與健康發展的。

一、團隊相關概念解析

團隊?:?關于工作團隊的定義眾說紛紜。?alderfer ( 1977)?、?hackman(1987)?和?robbins (1994)?的定義最為流行?,?他們認為?,?“工作團隊是指一種為了實現某一目標而相互協作的由個體組成的正式群體?,?并總是置身于一個或更大的社會系統之中作為群體成員?,?他們要完成在群體中所擔負的任務?,?同時他們所要完成的任務要影響到別人”。企業團隊?:?人們在相對平等、自愿的前提下?,?讓員工適當打破原有的部門界限?,?直接對顧客和公司的總體目標負責?,?以群體和協作優勢贏得競爭主導地位的企業組織形式。它是由知識技能互補的人員組成的?,?以團隊任務為目標導向?,?為實現共同的績效目標?,?具有相對獨立的決策權和執行權的聯合體或叫工作單元。它由一些具有共同信念的人為達到共同目的而組織起來的?,?各成員通過溝通與交流保持目標、方法、手段的高度一致?,?從而能夠充分發揮各成員的主觀能動性?,?運用集體智慧將整個團隊的人力、物力、財力集中于同一方向?,?創造出驚人的業績。

團隊精神?:?團隊精神是團隊共有的價值觀、信念和習慣體系?,?是團隊發展過程中應遵循的工作方式、思維習慣和行為準則。團隊協作精神有利于發揮集體組織的力量?,?有助于成員之間的交流?,?通過充分的信息共享?,?產生積極的協同作用?,?能夠取得事半功倍的效果。

二、團隊管理的必要性

有研究表明?,?無論企業還是公共部門實行的團隊管理?,?都有利于員工個人素質的提高、整體服務水平的提升與經營業績的擴展。

1)?團隊管理能使成員的技能和經驗得到互補與融合?,?使得團隊能夠在更大范圍內能應付多方面的挑戰?,?對員工個人素質的提高也有極大的促進作用。

2)?團隊管理能夠培養成員應對突發事件的心理特質。首先?,?團隊中的成員都要對集體負責?,?變化對團隊的威脅并不像個人對付變化時那么大。其次?,?團隊中的人們有靈活性?,?他們有擴大解決問題范圍的意愿?,?團隊為人們提供了比那些工作面窄又受層級制限制的小組所能提供的大得多的增長和變化余地。最后?,?團隊也重視業績、團隊成果、挑戰和獎勵等因素?,?并且支持有創新意識的成員。

3)?團隊方式為管理工作、服務水平的提高和業績的取得提供了新的途徑。在加入團隊的員工克服阻礙之前?,?真正的團隊是沒有發展空間的。通過共同克服障礙?,?團隊成員對相互的能力建立起了信任、獲得了信心?,?也加強了共同追求高于個人和職能工作之上的團隊目標的愿望。克服障礙?,?取得業績?,?這就是使分組的人們成為團隊的原因。工作的意義和努力的目標都是使團隊管理得到進一步深化?,?直至團隊的業績最終成為對團隊自身的獎勵。全球經濟環境的快速發展?,?使得各類組織面臨著巨大的挑戰?,?這就為團隊管理提供了更多的發展空間。如何加強團隊管理?,?打造和-諧的組織進而服務社會是當今企業與公共部門必然面臨的新課題。

三、影響團隊管理的因素

影響團隊管理的因素有多種?,?眾多專家學者與企業界精英對此有不同的認識與見解。美國現代結構功能主義的創始人塔爾科特·帕森斯在他的《社會行動的結構》中明確提出行動系統的四個基本范疇?agil?即適應?(a)?、目標達成?(g)?、整合?(i)?、維模?(l)?是任何行動系統?(?包括社會系統?)?都必須滿足的?,?它為我們研究團隊管理的因素提供了很好的功能分析框架。

1)?發展目標。團隊目標是團隊成員統一行動的標準?,?共同活動的客觀依據?,?這與“達鵠”作為社會系統的目標相一致的?,?它要求系統有能力確定自己的目標次序和調動系統內部的能量以集中實現系統目標。一個高效的團隊要求把個體的行動統一于一個共同的目標之下?,?有了目標?,?才能整合不同的個體目標?,?做到心往一處想,?勁往一處使個體與團體才能協調一致地有節奏、有成效地行動。反之?,?一個團隊如果沒有共同目標來指導每個成員的活動?,?個體與個體之間、個體與團隊之間發生沖突的可能性是不可避免的?,?這樣就會削弱團隊的凝聚力。

2)?制度約束。制度是團隊為實現自身目標對員工的行為給予的一定限制?,?它具有共性和強有力的行為規范的要求。“整合”為了使系統作為一個整體有效地發揮功能?,?必然將各個部分聯系在一起?,?使各個部分之間協調一致?,?不致出現游離、脫節和斷裂。這里的“整合”在團隊管理中起著制度的約束功能?,?制度的約束是人與物、人與運營制度的結合?,?它既是人的意識與觀念形態的反映?,?又是由一定物的形式所構成。制度的規范性是一種來自員工自身以外的?,?帶有強制性的約束?,?它規范著團隊中每一個人的行為?,?它作為團隊文化中人與物?,?人與運營制度的中介和結合?,?是一種約束團隊和員工行為的規范性文化?,?它使團隊在復雜多變、競爭激烈的環境中處于良好的狀態?,?從而保證團隊目標的實現。

3)?團隊文化。團隊文化是一個組織的靈魂?,?它是屬于系統運行中的“維模”范疇?,?它保證系統重新開始運行時能照常恢復互動關系?,?“系統必須擁有特定機制經常維護處于潛在狀態的模式”?,?這就是精神文化?,?它是以觀念形態表現的文化內容。通過團隊文化的建立?,?培育和培養共同的價值取向和價值凝聚力?,?從而塑造團隊的精神靈魂。沒有文化的軍隊是沒有戰斗力的軍隊?,?這里的文化即是團隊文化。一個團隊沒有共同的`價值取向,?就會喪失戰斗力和競爭力。

4)?人力資源管理。“人才是第一資源”。團隊管理的核心是人力資源的管理?,?就是怎樣識人、用人。以年均增長率?100%?高速發展的中創軟件之所以成為中國?it?業的旗艦之一?,?其中很重要原因是精心打造企業的團隊精神?,?推行契約式管理?,?為高知人才提供最好的發展機會和實現自我價值的平臺。以“與您共同發展”的企業文化和企業美好前景吸引人才?,?不斷增強團隊的凝聚力?,?強化服務意識?,?為客戶創造價值?,?實現“客戶利益最大化”的同時?,?實現公司利益和員工利益“無縫對接”?,?可極大地激發廣大員工的積極性和創造力。

四、加強團隊管理的途徑

大多數“未來的組織”模式?,?如“網絡化組織”、“集群組織”、“非層級化組織”、“橫向組織”等等?,?都是以超越個人的團隊作為主要業績單位為前提的。根據這一先決條件?,?加強團隊管理就成了每個組織必然面臨的難題與挑戰。

1)?確立團隊和員工利益相一致的發展目標。

沒有目標的軍隊是沒有戰斗力的?,?沒有目標的團隊也同樣沒有戰斗力。目標對團隊來說?,?包含兩層功能?:?一是為團隊決策提供前提與導向?;?二是形成團隊精神的核心動力。團隊的目標是對它的全體成員的利益承諾?,?是協調大家行為的航標和支柱。一個切實可行的團隊目標對個體具有激勵和鞭策作用?,?個體能否積極地響應團隊目標?,?要看目標是否正確、明晰?,?是否具有挑戰性。目標制定得越清晰?,?就越能使個體為實現目標而進行充分的心理準備?,?就越能激發其工作積極性?,?提高工作效率?,?只有當團隊目標得到個體的呼應?,?個體才能根據目標來自我控制、自我引導?,?從而提高團隊整體的效率。當然?,?團隊目標與成員個體目標并不總是一致的?,從團隊的角度來說?,?一個人融入了一個團隊中?,?當團隊目標與個人目標發生沖突時?,?個人是必須要作出某些放棄、某些犧牲的?,?任何一個有著明確目標并為此目標不懈努力的團隊都不會容留一個只為達到個人目標而不顧團隊目標的個體的。

2)?加強制度化管理?,?通過管理制度化強化團隊精神和團隊意識。

沒有規矩?,?不成方圓。要在一個團隊組織中形成團隊精神必須有相應的制度保證?,?如果制度不能對團隊精神的形成起到導向和促進作用?,?就不可能形成真正的團隊精神。一個團隊?,?必須通過制度化管理明確職責、目標、利益?,?使每個人按照團隊的目標、分工、職責開展工作?,?取得自己在團隊發展中應得的收益?,?而這一切只靠口頭協議、君子協定是不行的。建立分工協作的良好氛圍?,?養成“人人為我?,?我為人人”服務的意識和觀念?,不僅可以增強成員個人的能力?,?還可以提高團隊的整體競爭力。

同時?,?還要建立嚴格的獎懲機制?,?明確利益分配標準?,?用經濟杠桿調動成員工作的主動性和積極性?,?從而提高團隊的運行效率與工作熱情。對積極參與團結協作的人要及時給予以精神和物質的獎勵。對那些破壞團隊協作、沒有團隊精神的人?,?要堅決予以懲罰。但要把握好獎懲的尺度。從心理學的角度分析?,?如果要改變一個人的行為?,?有兩種手段?:?懲罰和激勵。懲罰導致行為退縮?,?是消極的、被動的?,?法律的內在機制就是懲罰。激勵是積極的、主動的?,?能持續提高效率。適度的懲罰有積極意義?,?過度懲罰是無效的?,?濫用懲罰的團隊肯定不能長久。懲罰是對員工的否定?,?一個經常被否定的員工?,?工作熱情就會蕩然無存。激勵和肯定有利于增加員工對團隊的正面認同?,?而頻繁的否定會讓員工覺得自己對團隊沒有用?,?進而員工也會否定團隊?,?出現辭職與跳槽。人才?,?只有遵守組織行為規范的人才?,?才能成為利國利民的一員?,?才能在實現組織目標的同時?,?實現自我價值?,?追求個人與團隊的共同成功。

3)?建立團隊文化?,?塑造團隊精神?,?增強團隊凝聚力。

文化也能產生效益?,?這是許多優秀團隊成功的經驗?,?他們往往把文化建設作為其自身發展戰略的重要組成部分。建立有凝聚力的團隊文化要堅持“以人為本”?,?重視員工的壓力管理和情緒疏導?,?注重員工素質的提高?,最大限度地調動員工工作的主動性和積極性?,?參與多種形式的團隊文化娛樂等組織活動。“以人為本”就是認同團隊的核心價值觀?,?且成員自身能力又符合團隊要求的以人為本。這樣才能塑造出充滿活力、有著強大的向心力、凝聚力的團隊精神。

一個優秀的團隊文化與精神?,?可以增強團隊的凝聚力?,?按照美國心理學家馬斯洛的需要層次理論?,?人都是有歸屬需要的?;?通過增加員工之間的相互協作?,?在員工之間形成同志式的友情?,?可以滿足這種需要?,?而且能夠較好地對付外來壓力?,?并更樂意工作。一個優秀的團隊文化與精神?,?可以增強員工的滿意度?,?最大限度地發揮員工的潛力和智慧。

團隊精神可以改善上下級之間、同事之間的溝通狀況?,?拓展員工的工作技能。團隊鼓勵員工把個人目標升華為群體目標?,?在團隊內形成共同的目標。員工在有團隊精神的工作環境里?,?能做到信息、技術共享?,?互相信賴,?相互促進?,?共同拓寬知識面?,?團隊的整體戰斗力就會得到顯著增強。

一個優秀的團隊文化與精神?,?是一種越用越豐富的資源?,?生生不息?,?具有極強的生命力?,?是團隊獨有的寶貴財富?,?而且不用擔心會象產品或技術那樣被復制或竊取。

4)?加強團隊人力資源管理?,?增強團隊競爭力。

加強人力資源管理?,?就是要堅持“以人為本”?,?注重創造寬松、優美的工作環境?,?更加關注人的個性的張揚和能量的充分釋放?,?更加重視人才的再培訓、自我價值的實現和人的全面發展。

在團隊建設中?,?其運營好壞離不開廣大高素質員工的支持?,?而建設高素質的員工隊伍?,?需要實行人性化管理,?具體可從以下幾方面入手?:?一是物質方面?,?要滿足成員生存安全的基本需要?,?以解除員工的后顧之憂?;?二是在工作設計時?,?要認識到團隊成員的激勵動力主要來自于工作本身?,?應采用合理的工作方式?,?使員工體會到工作的價值?,?同時滿足成員社交與自尊的需要?,?增強員工的歸屬感?;?三是允許失敗的激勵?,?由于團隊管理的鼓勵創新特點?,?要設計合理的容錯規則?,?允許成員創新失誤并給予一定的資金支持?;?四是對成員要給予一定的培訓機會?,?以滿足員工的自我實現需要。在團隊管理中?,?成員對新知識和信息的接受十分重要?,?要注意對員工進行全方位、多角度的培訓?,?要讓員工感覺到學習的緊迫性?,?并把每次學習轉變成交流和合作的機會。五是要構建合理的員工隊伍?,?因為團隊的有效運作需要成員間的技能互補。一般來說高效的團隊同時需要三種不同技能的人?:?一是需要具有技術專長的成員?;?二是需要具有能夠發現問題?,?提出解決問題建議?,?并權衡建議作出比較性選擇的決策技能的成員?;?三是需要若干能夠協調解決沖突?,?處理人際關系的成員。無論何種類型的人員過多或過少?,?團隊都無法發揮其績效潛能。

團隊管理是一項難度很大、實踐性很強的工作?,?各種組織的管理者在實際工作中只要堅持完善團隊組織、優化團隊管理?,?勤于探索?,?注重實效?,?大膽創新?,?就一定能夠培養出高效績的、和-諧的組織。也只有各級組織的和-諧發展?,?黨提出的“構建社會主義和-諧社會能力”的目標才能更好地實現。

第一步、團隊成員的甄選團隊是由個體組成的，只有好的個體，才會有好的團隊，所以在討論團隊的建設與管理上，我們首先要來探討團隊中的個體。?團隊成員的甄選，主要從以下幾點來選擇：第一：個人品質。品質是我們擇人最關鍵的第一要素，看品質應從三方面來考察：一是看誠信，誠信乃為立身之本、處世之根，自古就有“欲正其心者，先誠其意，意誠而后心正”，試想心術不正之人于團隊而言，可謂“害群之馬”不為過也！二是看職業道德，職業操守對于職業營銷人來說就是獲取“雇主”菁睞的重要籌碼之一，職業道德體現在個人的敬業精神和視公司利益至高無上的心態；三是看責任心，只有責任感的人，才會對家庭負責，才會對朋友負責，才會對公司負責，才會對社會負責，試想無責任心的人誰敢用之。?第二：個人能力。個人能力主要從三個方面來看，一是溝通協調管理能力，營銷職業的最大特性就是與各種各樣的人或組織打交道，你怎么去與人溝通，怎么去協調這樣與那樣之間的關系，怎么去管理你的客戶、你的渠道或你下面的團隊，這就需要較強的溝通協調管理能力；二是觀察分析決策能力，市場機會與威脅在哪，競爭對手弱勢與優勢在哪，自己如何面對所處的各種環境做出正確的決策，這就需要具備非凡的觀察分析決策能力；三是計劃組織控制能力，“凡事預則立，不預則廢”，市場變化是瞬息之間，這就需要有駕奴市場變化之能力。

有效溝通一實現，團隊關系更和-諧。如果不能面對面，就要選擇六媒介。

雖然大多數公司都把協作列為頭等重要的大事，但很多公司卻未能做出戰略性的考量，采取適當的技術手段，來支持和鼓勵團隊在項目上進行更好的溝通。

想一想，溝通方式是如何隨著關系和所交流的信息的變化而變化的。比如，人們想分享特別的消息或者敏感的信息時，他們通常是進行面對面交談，使用各種非口語的暗示，在最大程度上實現感情交流并做出合適的回應。

如果兩個大學朋友一年或更長時間沒有接觸后，想再次取得聯系，在這種情況下，一個電話、一封電子郵件或信件能夠取得很好的效果。而沒有事先聯系，貿然到訪則可能會令人非常尷尬。

在日常生活中，人們根據各種因素，包括關系、信息內容和現有的溝通媒介等，決定采取什么溝通方式。這些選擇極大地影響了人們的生活和他們之間的關系。 在一個項目環境里，團隊成員通常依靠或者僅僅局限于某種溝通方式，事實上其他方式可能會更加合適、更有說服力并且更加有效。

雖然大多數組織都把信息溝通和協作列為頭等大事，很多組織卻并未制定和實施相應的戰略，以支持項目團隊進行溝通，尤其是未能提供指導和最好的方法，幫助團隊從各種各樣的溝通媒介中選擇最合適的一個。

如果公司為項目團隊建立一個多層次的溝通系統，針對不同需要提供不同的媒介，將可以提高生產率，有助于解決問題，降低關系緊張度，并且在參與人員之間建立更密切、更持久的關系。

首先，面對面溝通最有效

面對面溝通是最有效的溝通方式，因為雙方不僅能了解言語的意思，而且能夠了解肢體語言的含義，比如手勢和面部表情。哈佛大學和哥倫比亞大學最近的一項 研究表明，面對面的會議能多吸引38%的注意力。而且"親自參加會議"本身也傳遞了一個有力的信息，表達了對項目、團隊成員以及他們需要與之打交道的利益 相關者的承諾。

面對面溝通是建立業務合作關系的最佳方法。在很多文化環境里，面對面溝通是做業務的唯一途徑。

此外，在處理微妙的人際關系或傳遞復雜信息時，面對面溝通仍然是最合適的方式。比如，對于涉及到支出和收入之類比較敏感的薪資或合同談判情況，雙方在 同一個房間協商將更容易取得進展。面對面溝通或者模擬的面對面互動有助于人們討論復雜問題，在日益逼近最后期限的情況下迅速做出決策。

其次，還有六種溝通媒介

如果人們要進行遠距離溝通，面對面的方式就不可行了，他們必須借助一個媒介來傳遞信息。有些溝通媒介，比如電子郵件和音頻會議是一維的。其他媒介，比 如插圖書籍和報紙，在文字的基礎上增加了照片、表格和插圖，又增加了一維。還有一些媒介，比如視頻會議、網絡會議和信息流（streaming）是真正的 多媒體方式，結合了聲音、圖像和文本，增強了用戶的感受，增加了多層次的意義。今天，最常用的溝通方式包括：

電子郵件：電子郵件打破了時間和空間的限制，讓工作時間或工作地點不同的人們能夠有效地溝通。電子郵件讓人們能夠同時給幾個人發送信息，并能發送電子 文件、圖片或文檔等附件。但電子郵件的普及導致其被濫用，而且往往被用于不正當的目的。因為電子郵件幾乎不包含人們的外貌特征和氣質形象方面的信息，也不 能傳達微妙的手勢或者非言語的暗示，它可能被誤解或者曲解，導致矛盾產生。而面對面的溝通則沒有這些問題。因此，許多研究人員和經理們建議，對有爭議或者 敏感的問題進行溝通時，應避免使用電子郵件。

即時訊息：即時訊息簡稱im，是一種接近于實時進行的文字信息溝通，它可以在兩個或更多用戶之間進行。它和普通電子郵件的不同之處在于，它的信息溝通 立即就完成，而且進行"對話溝通"相當簡便。因為參與人員是"好友名單"上的，即時訊息有一種濃厚的社區氣氛。在很多情況下，這種氣氛有助于建立有效的溝 通區域。用來發送沒有爭議的信息給一大群人，im是行之有效的溝通方式。但它不適合所有的場合或者工作關系。兩個工作聯系不是很緊密的人對于這種親密的實 時聊天可能會感到尷尬，而兩個試圖解決難題的`人可能會認為即時訊息的固有缺陷妨礙了解決問題的進程。

音頻會議：電話方便快捷、使用簡單，加上今天的語音郵件功能，在溝通方面具有很大的靈活性，即使另一方不能接聽電話也沒關系。和電子郵件或者即時訊息 相比，音頻會議最突出的優點是，與會者之間有了更加"實質性"的接觸。在音頻會議上，與會者可以通過改變語氣、音調或者音量，使用停頓和語氣詞（嗯、 呃），來銜接話題，增加音頻本身沒有的弦外之音。不幸的是，音頻會議最大的缺點是看不見與會人員。最近一個調查顯示，在音頻會議上只有23%的人在全神貫 注地開會。總的說來，音頻會議在一些商業應用上非常有效，但它也讓與會者更容易做其他與會議不相干的事情。

帶音頻的網絡會議：網絡會議增加了一定的視頻信息，能讓與會者觀看powerpoint 演示，在主持人引導下瀏覽網絡，或者和其他人溝通、討論文件。網絡會議和網絡音頻或者視頻不同，與會者在參加遠程會議的同時，可以通過瀏覽器共享文件。它 是一種相對便宜和有效的團隊協作技術，有不少獨到之處，可以增強團隊的會議體驗。然而，網絡會議和音頻會議類似，與會人員是隱蔽的。所以，與會人員往往在 會議過程中"忙私活"。如果要建立合作關系或者促進團隊工作，網絡會議和音頻會議都不是理想的選擇。

信息流：信息流也叫網絡傳播（web casting），它將極具震撼力、內容豐富的信息傳輸給任何一個擁有電腦和網絡瀏覽器的人。憑借它，人們可以在互聯網或者公司內部網上快速傳輸音頻和視頻文件，用戶不必苦苦等候文件下載就可以看到視頻畫面或者聽到聲音。

在一個直播或者實時的信息流中，參與人員被告知在預定的時間訪問特定的網址，大家同時觀看節目。而在一個存檔的或者按需提供的信息流中，事件被轉化成 數字文件，儲存起來供以后查看。這種情形不像現場直播一樣直接，用戶需要下載后才能觀看。最重要的是，信息流本質上是一種從主持人到觀眾的單向溝通。假如 一個議題需要與會人員討論，或者要求發言人和與會者在預先準備好的提問和回答范圍以外對話，信息流就不是最好的溝通方式。

視頻會議：視頻會議是一種召開現場會議的方法，它為處在兩個或者兩個以上不同地點的人提供面對面的會議。這種技術利用計算機網絡把音頻和視頻數據傳輸 到所有的會議地點。視頻會議同樣也提供遠程共享其他媒介的方法，包括錄像帶、書寫板和powerpoint等計算機程序。

視頻會議提供了面對面溝通的所有獨特好處，而不用支付召集異地人員集中到一個會議室的直接和間接成本。在會議中，與會人員可以展示與工作相關的物品， 比如器械或者產品，這樣就可以發現其他人是否在認真聽取會議觀點和信息并做出適當的反應。與會人員還可以被分成兩個或多個小組，同時對問題展開討論，推進 決策進程。

多數組織都使用多種溝通方式幫助員工保持聯系和正常工作。過去，很多溝通方式都被當作孤立的方案來解決特殊需要。現在，必須把它們放在更大的環境下考慮，盡量將不同的溝通方式整合到一個統一的、多層次的溝通平臺。

選擇：權衡溝通成本與價值

顯然，組織和團隊擁有許多可以用在企業內外溝通與合作上的工具。當然，最大的難題是如何利用這些工具實現利益最大化，最終實現組織的溝通能力最大化。wainhouse 研究公司的戴維斯（andrew davis）指出，企業前進的動力來自正確決策的能力，而決策能力的增強源于溝通，而溝通的改善依賴于全面應用一整套完善的工具和技術。

在考慮成本的基礎上選擇溝通的方式，不失為一個謹慎的方案。因為所有的組織都必須控制成本底線。但這并非就是最合適的，特別是當你要權衡某個方式的成本和全部溝通過程所創造的價值的時候。

那么，你是怎么衡量價值的呢？在溝通過程中，某個溝通方式的價值取決于它包含的非言語信息的數量。事實上，研究人員認為，一條信息的50%到90%是 通過暗示、信號或者符號來傳達的。暗示是一個人發出的提醒，讓另一個人開始特定的發言或者行動。信號是表達需要、感情和欲望的動作。而符號則在溝通中代表 一件事情或者一個動作、一件東西、一個人或者地點。

在某個溝通方式里包含的非言語的溝通系統越多，使用者之間的溝通就越直接。換句話說，一個溝通方式越接近面對面溝通，其信息溝通也就越豐富。因此，視頻會議的信息比電話更豐富，而電話則比即時訊息更豐富，即時訊息比電子郵件更豐富。

顯然，組織必須權衡使用某種溝通方式的成本和其信息溝通的豐富程度。試圖把每個會議都安排成面對面的互動溝通，其代價太高，無法操作；完全依靠電子郵件則會造成混亂且疏遠關系。

有鑒于此，組織應該采取一個更加平衡的溝通計劃，做到投入小、效果佳，而且與各種關系相適應。比如，剛建立的關系應該安排更多的面對面的交流，這些充 滿非言語信息的溝通，能夠建立信任和融洽關系。關系穩定以后，其他溝通方式可以用來替代面對面的互動。然而，即使是牢固的關系如果長時間沒有進行面對面的 溝通，也會逐漸疏遠。

每一個企業都有自己的獨特的企業文化，經理人加入一個新團隊之后，對本企業文化的認同是一個前提條件。有的經理人來到一個企業之后，在沒有得到充分授權的情況下，就完全悖離企業的守旨，大刀闊斧地進行改革，結果是“出師未捷身先死”，在此企業成了短命鬼。要融入首先要接納團隊文化，上任之初與企業團隊管理成員要進行充分溝通與交流，聯絡感情，了解信息，摸透情況，找出問題，尋求改進的辦法。改造團隊是一個漸進的過程，千萬不能一蹴而就，保持團隊的穩定與發展是經理人必須考慮的問題。

二、明確企業團隊管理的使命與愿景

企業有企業的使命與愿景，團隊也不例外。清楚而鼓動人心的說出企業團隊管理未來實現的目標，并具體描述目標實現后團隊的愿景，這對一個團隊來說顯得非常重要。每一個人都有夢想，你要讓你的團隊看到并去努力實現那個夢想。愿景是經理人對企業團隊管理成員未來的承諾，經理人要與企業高層協商溝通能夠兌現這個承諾。有時經理人向員工承諾大家努力工作目標實現后的愿景，開展慶賀祝活動、組織旅游、薪酬改革遇待增加10%等愿景，但由于與集團高層溝通不夠，結果有些承諾并沒有兌現，影響了員工的積極性。這一點作為經理人是應該引以為誡的。

三、與成員一起制定目標與計劃

每個企業對營銷團隊下達的都有一個具體的目標，這個目標與企業總的經營目標相一致。那么經理人在制定團隊成員具體的目標時，必須結合市場環境、以往的業績表現與成員共同制定，并形成具體的計劃。適度的目標有利于對成員進行激勵。適度目標一般是指有一定難度但通過努力能夠達到的目標。由于團隊成員參與了目標和計劃的制訂，他就會兌現承諾并努力去實現它。

四、培養統合開放的溝通環境

經理人與團隊成員如何打成一片，這一點顯得尤為重要。有的經理人覺得自己是團隊領導，高高在上，要與員工保持距離，這不是現代企業的做法。經理人要把自己也看作團隊成員，只是角色比團隊成員豐富罷了。在工作中集思廣益，允許大家發表意見，平等互重，對事不對人等做法對增強團隊凝聚力是非常有效的。團隊成員有時囿于領導的權威，在溝通時不敢發表意見，這時候經理人要鼓勵大家敢于提出反對意見，在團隊中倡導一種平等、開放、統合的氣氛，有了這種氛圍，大家都能發表自己的意見或見解，這對組織的創新無疑具有很大的幫助。

五、最佳的團隊規模，信任并授權

考慮到個人的精力以及管理的有效性，一般來說最佳的團隊規模為2-9人，但事實上營銷經理人領導的團隊少則幾人，多則幾十人、幾百人不等，那么就可以考慮把他們劃分成小組，組成新的團隊，以加強對團隊的管理。經理人對團隊成員必須給予充分的信任，并賦予其完成目標與計劃的職權與資源。俗話：用人不疑，疑人不用。信任是團隊成員合作的基礎。有了信任就要授權，并為其配備合適的資源。不然就成了“要讓馬兒跑，不給馬吃草”，最終無法完成任務目標。

六、培養并教導員工

一般來講，團隊成員的素質是參差不齊的(對于新組建的團隊，經理人可以優選團隊成員，保持組織的高素質與高效率，另當別論)。為了實現團隊目標，對團隊成員進行培養與教育就顯得非常重要。這主要包括以下三個方面：一是培養新成員，在知識與技能上使其適應團隊要求，以老帶新是常用的做法;二是給犯錯誤的成員以改過的機會，使其保持正確的任務方向;三是改進團隊成員工的績效，全面提高成員素質。這方面引入外腦讓團隊成員參加培訓，或開展必要的拓展訓練是不可少的。不斷地對成員的績效進行評估，定時或不定時地幫教成員完成階段性目標也是經理人的一項重要任務。

七、公平合理的薪酬體系，并與考核業績掛鉤

公平合理的薪酬體系是形成團隊凝聚力的重要保證。現在很多企業規定營銷團隊的薪酬體都由經理人自已制定。那么薪酬的建立必須考慮營銷目標，并結合具體的市場狀況、競爭企業薪酬水平等綜合制定，力求你領導的團隊薪酬在同行業具有競爭力。有了薪酬體系，就要建立考核機制。現在考核方式多采用平衡記分卡的辦法。平衡記分卡把傳統的單一的財務指標考核，擴展到由財務、顧客、企業內部流程、學習與成長等因素在內的全方位考核，對企業團隊管理成員的評價更加科學、公正。薪酬體系與考核結果的掛勾也是增強團隊凝聚力的一個重要保障。

企業團隊管理和成本控制是項目管理的主要內容，只有強化企業團隊管理，才能實現項目經營的目的。

團隊管理技巧是指在一個組織中，依成員工作性質、能力組成各種小組，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產力和達成組織目標。銷售團隊管理技巧的主要內容有：組建銷售團隊，根據銷售目標選擇恰當的銷售人選，制訂一整套銷售水平的標準、指標從而快速鑒別銷售人員;制訂明確、針對性的銷售實力提高規劃，確定團隊成員的激勵、獎勵方案，從思想意識形態以及實際操作技能兩個方面規范銷售人員，為實現銷售的短、中、長期目標打造一支卓越的銷售團隊。

人是非常復雜的生物，無論從哪一方面來看，都離不開人的作用;有人說管理只要把人管好了就可以解決大部分的問題。我認為是有道理的，因為人是萬物之首，離開了人，一切無從談起。所以，銷售管理之中，銷售團隊管理技巧無疑是處于非常重要的位置，甚至可以排在銷售管理技巧三大內容之首。銷售團隊管理技巧可以從以下六個步驟進行。

一、銷售人員的招聘

銷售人員的招聘首先要制定招聘計劃。明確銷售部門的人員、崗位需求，特別要注意的是：不是因人設崗。而是因崗設人。接下來要明確誰負責招聘;招聘多少人員;招聘的時間進度。

負責招聘的人員：銷售部門和人力資源部門共同進行招聘。一般情況是人力資源部門負責人員的聯系、初次面試，主要考察申請人員的資格、發展潛力，是總體的把握;而銷售部門主要把握申請人的過往經驗、從業經驗、專業能力，是從技術面上進行分析。

招聘多少：要招聘多少銷售人員才算合適呢?這主要取決于銷售組織的規模和銷售目標的兩個方面。按照要完成的目標進行分解到區域，區域分解到城市、渠道、終端和個人。根據現有組織的人員更替、淘汰和未來一年內的發展，確定銷售人員的招聘數量。

招聘的時間進度：制定招聘的日程表。綜合分析現有銷售人員的穩定性，得出比較準確的人員需求比例。按照一般的招聘合格率或穩定程度排定招聘推進時間表。

招募標準：首先是職位分析，分析企業所處的競爭環境和社會環境，行業特點、相關法律法規。其次是明確崗位要求，公司同一崗位對次職位的看法和認識。

職位說明書：任職要求，包括學歷、工作經歷、經驗;語言文字能力、溝通能力、積極主動的心態、敬業精神等。職位描述：產品銷售、銷售對象、職責、與企業和部門的關系，特殊限制：如出差，加班等。

招聘的途徑：主要有以下幾種，人才市場、大中專院校、媒體廣告、網絡招聘、行業內部推薦;高級銷售及銷售團隊管理技巧http://人才可以委托獵頭公司進行招聘。

信息發布：發布信息要視具體的招聘形式進行。如果是在人才市場、學校等定向的地方則只需要做好招聘地點的溝通和宣傳即可;如果是非定向則要發布招聘廣告，如，報紙廣告。尤其值得注意的是：目前網絡招聘銷售人員是非常高效和實用的方式，而且效果好，費用低廉。

二、銷售人員的甄選

申請表審核：挑選出合乎任職要求的候選人，提高后續招聘工作的效率，節約時間。

面談：非常核心的一環。可以從面談中增進了解，對申請表上不詳細和存有疑慮的地方進行詳細了解。面試官介紹公司相關情況，然后由申請人自我介紹并針對實際情況對問題進行回答，這樣可以考察申請人的思維、語言表達能力和分析問題的能力。面談一般先由人力資源部門進行，如果通過，一般由銷售部門中層進行面試，基層銷售人員如果通過中層的面試，就會推薦給負責營銷的副總面試。

測試：較高層次的銷售人員招聘會進行測試。一般的測試包含三部分內容，專業測試、心理素質測試、環境模擬測試。專業測試是對銷售知識進行測試，考察應聘者是否具備所需的專業知識;心理素質測試主要考察應聘者的智力、個性、興趣等方面，這些都會對銷售的失敗產生重大影響。

甄選銷售人員這一關，關系到銷售人員的職業前景。優秀的銷售人員不是培訓出來的，是挑選出來的。為什么這么說?因為決定銷售人員成敗的絕不僅僅是知識和智力。更重要的是銷售人員的個性和天賦。但不是說不要培訓，而培訓只能使銷售人員合格、不能成為優秀。不同類型和不同市場情況也需要不同的銷售人員，所以銷售一定要從發展和適合兩個維度進行人員的甄選。

調查：調查應聘人員的資質、從業經驗，是否和應聘人員申請表和面試記錄相一致。主要方式是電話調查以往公司的工作經歷和職位;再有調查應聘人員的上司、同事;再有就是從應聘人員以往客戶處可以看出資料和能力的真實性。

三、銷售人員的'培訓

培訓是讓新員工以最快速度熟悉公司相關流程、制度、人員、市場操作的較好方式。培訓的流程為：培訓目標、培訓內容、培訓考試和培訓評估。特別要注意，培訓不是走過場，一定要進行考試和評估，否則會流于形式。

培訓主要從幾個方面進行——

企業知識：企業介紹、企業文化、發展歷程、組織架構、發展戰略、行業競爭地位、營銷戰略、主要的市場。

產品/品牌知識：品牌介紹、產品大類、產品線、產品組合、產品價格、產品包裝、制造方法、優點、利益點、主要競爭品牌、消費群體、渠道現狀等。

市場知識：市場環境及企業所處的環境，渠道、競爭對手、消費者情況，其他相關的市場知識。

銷售技巧：信息收集、消費者辨識、接近顧客、銷售展示、達成交易的技巧。

市場管理：經銷商開發、終端開發、維護;經銷商管理，業務人員管理。

四、銷售人員的發展

銷售人員的發展主要從兩方面進行，一是培訓;二是職業的規劃。培訓主要針對崗位進行，結合職務說明書進行評估，發掘培訓的需求和現實性，明確需求，制定培訓目標和培訓內容，設計培訓的課件和實施培訓和進行評估。職業規劃，設計規劃好銷售人員的升遷路線和路徑，讓銷售人員看得到前方的道路，并且有到達的方法和方式。

人員招到了，但具體到每個市場崗位，組建有戰斗力的團隊是需要重新組合的。不同的市場類型需要的人是不一樣的。成熟市場，需要精細管理的人員，因為市場需要維護;發展型市場需要開拓型人員，要抗壓能力強，行動迅速，講究效率的人;滲透型市場需要大刀闊斧式人員，因為市場需要快速啟動，講究點的突破。

不同的性格和背景的銷售人員，要在組織里發揮最大的效果，需要銷售團隊管理技巧者因材而用。總之，一句話：適合的就是最好的。

五、明確考核標準和指標

考核標準是銷售團隊管理技巧非常重要的內容，正所謂沒有規矩無以成方圓。一般而言，銷售代表的銷量考核指標權重占比在60%左右，而部門經理可能權重只占到20%左右，當然具體的企業因市場發展程度不一樣，會有所差別，但一線執行肯定會偏向結果導向。

考核指標的確定要結合企業的發展情況，制定符合企業營銷系統適當超前的指標體系，一般中型企業用kpi即關鍵指標考核即可;如果是大型企業可以用bsc即平衡計分卡進行關鍵指標的設置。對于設置的權重，如果區域市場基礎好，銷量增長指標權重可以適當偏低;如果是發展市場，增長指標權重可以設高一些;對于新市場，銷量的考核要合理，不要因為指標設計不合理進而影響市場健康和挫傷團隊積極性。

六、加強銷售激勵

關于激勵有兩個經典的理論。一個是馬斯洛的需求層次理論;另一個是雙因素理論。馬斯洛的需求層次理論主要講述了人類需求從高到低要不斷地上升：包括從生理需求、安全需求、社會需求、尊重的需求到自我實現需求。只有低層次的需求滿足了之后才能涉及更高層次的需求。赫茨伯格的雙因素理論，和馬斯洛的需要層次理論、麥克利蘭的成就激勵理論一樣，重點在于試圖說服員工重視某些與工作有關績效的原因。

首先，這個理論強調一些工作因素能導致滿意感，而另外一些則只能防止產生不滿意感;其次，對工作的滿意感和不滿意感并非存在于單一的連續體中。雙因素理論主要闡述兩個方面，保健因素和激勵因素。第一類因素是激勵因素，包括工作本身、認可、成就和責任，這些因素涉及對工作的積極感情，又和工作本身的內容有關。這些積極感情和個人過去的成就，被人認可以及擔負過的責任有關，它們的基礎在于工作環境中持久的而不是短暫的成就。第二類因素是保健因素，包括公司政策和管理、技術監督、薪水、工作條件以及人際關系等。也就是說，對工作和工作本身而言，這些因素是外在的，而激勵因素是內在的，或者說是與工作相聯系的內在因。

在銷售團隊管理技巧中缺少激勵，團隊必定無戰斗力和得過且過。那么對銷售人員應該怎么加強激勵呢?目前主要的方式是基本工資加提成。對于銷售較好市場成熟的企業，基本工資可以較高，提升系數較低。因為市場成熟、銷量大、基數大，增長率就會較低，這樣會兼顧效率和公平，如果大部分銷量來自成熟市場，而成熟市場業務人員因為增長率低而得到很少的獎金，會挫傷積極性。對于發展市場，增長率可以適當設置高一點，提成系數也高，促使業務人員開拓市場，完成市場的布局和控制。新市場銷量考核不可太重，主要是目標結合進行過程考核，促使新市場合理布局，也有一個緩沖。這樣，市場開發與市場健康、團隊戰斗力培養和形成才有保障。