計劃可以幫助我們明確目標、分析現(xiàn)狀、確定行動步驟，并在面對變化和不確定性時進行調整和修正。計劃怎么寫才能發(fā)揮它最大的作用呢？下面我?guī)痛蠹艺覍げ⒄砹艘恍﹥?yōu)秀的計劃書范文，我們一起來了解一下吧。

團隊業(yè)務主任工作計劃篇一

（一）各項指標完成情況（截止6月30日）

1.經(jīng)營收入****萬元，完成全年目標的***%。

2.銷售**（含**）****噸，完成全年目標的***%。

3.經(jīng)營利潤***萬元，完成全年目標的****%.

4.生產**+++噸，完成全年目標的***%。

（二）主要工作內容

1.明確公司****年經(jīng)營目標和發(fā)展思路

公司對前兩年的運營情況進行總結，認真分析市場行情，為今年制定更切合實際的運營策略，主要內容一是把公司總部和承包工廠作為一個整體統(tǒng)籌安排，根據(jù)職能不同進行分工，經(jīng)營利潤不再分割，統(tǒng)一考核；二是經(jīng)營目標制定更符合公司運營實際，統(tǒng)計數(shù)據(jù)能準確反映公司運營實際；三是明確今年要完成對********有限公司的收購，讓公司實體建設邁出關鍵一步。

2.優(yōu)化總部對承包企業(yè)的管理

公司從****年初開始承包工廠，為適應首期承包試營，總部對承包工廠實行責任保證金管理，承包工廠具有自主經(jīng)營權，可以對外開展業(yè)務。經(jīng)過一年試運營，公司對承包企業(yè)的生產能力和周邊環(huán)境已有充分了解，為進一步強化管理和提高生產效率，公司今年制定了新的《承包企業(yè)經(jīng)營管理方案》，實行目標考核績效管理，即承包企業(yè)僅負責原料收購和代加工，所有產品通過公司總部進行銷售，公司根據(jù)工廠的生產綜合能力制定了產量、代加工費用控制、得率等多個指標，年終依據(jù)這些指標進行考核。

3.積極開展實體產業(yè)建設

（1）開展收購承包企業(yè)工作

（2）整合股東**資源

公司擬定了股東單位**企業(yè)整合方案，整合的目標是****公司和****公司，方案著重考慮各單位的實際情況，并在現(xiàn)有的基礎上提出適合雙方發(fā)展并具有可行性的整合方案，整合的方式以松散型合作為主，企業(yè)形成聯(lián)營，雙方信息和客戶共享、必要時聯(lián)合入市，以形成規(guī)模優(yōu)勢。

4.適時開展技改工作

利用上半年休產期時機，公司對承包企業(yè)進行技改，提高產能，降低能耗。經(jīng)過一年的試營，公司查找出了承包企業(yè)的技術和設備缺陷，提出了技改方案，*****公司主要是添換部分設備，******廠依據(jù)實際情況更改了生產技術，由連續(xù)法改為間歇法，技改的設備充分利用了****廠原有的閑置設備，兩家承包企業(yè)技改費用僅用萬。至6月下旬，技改總體工作基本完成，今年頭期生產也隨之開展，經(jīng)初步測算，技改后兩家工廠平均日產量接近70噸，比技改前提高50%，平均能耗和人工成本可下降10%，產品回收率和產品質量均得到提升，預計一年即可收回技改成本。

5.開展大宗物資購銷自查工作

公司認真學習了*****下達的《****大宗物資購銷管理暫行規(guī)定》，按照要求對公司經(jīng)營范圍內的大宗物資購銷工作進行了自查，并形成專題報告上報****廳，完成了申請采用領導班子分級集體定價方式監(jiān)管**采購的報批工作，同時完善了公司大宗物資購銷相關制度。

二、存在的問題

（一）市場低迷

上半年行業(yè)市場保持低迷，市場價格不僅沒有明顯回轉，甚至出現(xiàn)小幅下跌，價格已經(jīng)跌破庫存成本，部分交易為維持老客戶關系不得已虧損出售。

（二）資金緊缺

公司的經(jīng)營內容分為總部貿易和承包工廠生產，這兩部分都有大量的資金需求，公司資金也僅僅夠用，捉襟見肘，再加上今年收購工廠，公司的資金需求已接近****萬，需要再融資近*****萬才能較好的滿足各方面的資金需求。

（四）原料基地建設前期費用投入過高，風險較大。聯(lián)系編制可研報告的單位報價**萬元，這是一筆不小的開支，而這項工作對公司而言是新事物，缺乏經(jīng)驗和實踐，實效如何很難預計，目前已經(jīng)暫停推進。

三、下半年工作計劃及措施

（一）工作計劃

1.生產**+++噸。

2.銷售**+++噸。

3.實現(xiàn)收入****萬元

4.實現(xiàn)經(jīng)營利潤***萬元

5.完成*****公司收購。

（二）工作措施

1.抓好生產，提高效益。承包工廠的技改工作基本完成，有望提高得率，降低生產成本，創(chuàng)造盈利空間，公司將盡力保障提供生產流動資金，同時加強對生產部門的監(jiān)管，提高生產效率。

2.適時銷售產品，降低庫存。上半年是**行業(yè)淡季，再加上市場長期持續(xù)低迷，預計下半年會有小幅上漲，公司將做好準備，緊盯市場動向，抓住機遇開展銷售工作，實現(xiàn)盈利。

團隊業(yè)務主任工作計劃篇二

企業(yè)的市場營銷部門是執(zhí)行市場營銷計劃，服務市場購買者的職能部門。市場營銷部門的組織形式，主要受宏觀市場營銷環(huán)境，企業(yè)市場營銷管理哲學，以及企業(yè)自身所處的發(fā)展階段、經(jīng)營范圍、業(yè)務特點等因素的影響。

一、市場營銷部門的演變

企業(yè)的市場營銷部門是隨著市場營銷管理哲學的不斷發(fā)展演變而來的。大致經(jīng)歷了單純的銷售部門、兼有附屬職能的銷售部門、獨立的市場營銷部門、現(xiàn)代市場營銷部門、現(xiàn)代市場營銷公司五個階段。

1、單純的銷售部門。

20世紀30年代以前，西方企業(yè)以生立觀念作為指導思想，大部分都采用這種形式。一般說來，所有企業(yè)都是從財務、生產、銷售和會計這四個基本職能部門開展的。財務部門負責資金的籌措，生產部門負責產品制造，銷售部門通常由一位副總經(jīng)理負責，管理銷售人員，并兼管若干市場營銷研究和廣告宣傳工作（見圖）。在這個階段，銷售部門的職能僅僅是推銷生產部門生產出來的產品，生產什么、銷售什么；生產多少，銷售多少。產品生產、庫存管理等完全由生產部門決定，銷售部門以對產品的種類、規(guī)格、數(shù)量等問題，幾乎沒有任何發(fā)言權。

2、兼有附屬職能的銷售部門。

20世紀30年代大蕭條以后，市場競爭日趨激烈，企業(yè)大多數(shù)以推銷觀念作為指導思想，需要進行經(jīng)常性的市場營銷研究、廣告宣傳以及其它促銷活動，這些工作逐漸變成為專門的職能，當工作量達到一定程度時，便會設立一名市場營銷主任負責這方面的工作（見圖）。

3、獨立的市場營銷部門。

隨著企業(yè)規(guī)模和業(yè)務范圍的進一步擴大，原來作為附屬性工作的市場營銷研究、新產品開發(fā)、廣告促銷和為顧客服務等市場營銷職能的重要性日益增強。于是，市場營銷部門成為一個相對獨立的職能部門，作為市場營銷部門負責人的市場營銷副總經(jīng)理同銷售副總經(jīng)理一樣直接受總經(jīng)理的領導，銷售和市場營銷成為平行的職能部門（見圖）。但在具體工作上，這兩個部門是需要密切配合的。這種安排常常使用在許多工業(yè)企業(yè)中，它向企業(yè)總經(jīng)理提供了一個全面各角度分析企業(yè)面臨的機遇與挑戰(zhàn)的機會。

4、現(xiàn)代市場營銷部門。

盡管銷售副總經(jīng)理和市場營銷副總經(jīng)理需要配合默契和互相協(xié)調，但是他們之間實際形成的關系往往是一種彼此敵對、互相猜疑的關系。銷售副總經(jīng)理趨向于短期行為，側重于取得眼前的銷售量；而市場營銷副總經(jīng)理則多著眼于長期效果，側重于制定適當?shù)漠a品計劃和市場營銷戰(zhàn)略，以滿足市場的長期需要。銷售部門和市場營銷部門之間矛盾沖突的解決過程，形成了現(xiàn)代市場營銷部門的基礎，即由市場營銷副總經(jīng)理全面負責，下轄所有市場營銷職能部門和銷售部門（見（見圖）。

需要注意的是，市場營銷人員的銷售人員是兩種截然不同的群體，盡管市場營銷人員很多來自銷售人員，但還是不應將他們搞混，并不是所有銷售人員都能成為市場營銷人員。事實上，在這兩種職業(yè)之間有著根本的不同。從專業(yè)性而言，市場營銷經(jīng)理的的任務是確定市場機會準備市場營銷策略并計劃組織新產品進入，銷售活動達到預訂目標，而銷售人員則是負責實施新產品進入和銷售活動。在這一過程中常出現(xiàn)兩種問題：如果市場營銷人員沒有征求銷售人員對于市場機會和整個計劃的看法和見解，那么在實施過程中可能會導致事與愿違，如果，在實施后市場營銷人員沒有收集銷售人員對于此次行動計劃實施的反饋信息，那么他很難對整個計劃進行有效控制。下面是市場營銷人員和銷售人員的比較。

市場營銷人員

銷售人員

依賴于市場營銷研究確定

依賴街頭經(jīng)驗了解不同個性的買

主目標市場并進行市場細分

時間用于計劃工作上

時間用于面對面的促銷上

從長遠考慮

從短期考慮

目的在于獲得市場

占有率并賺取利潤

目的在于促進銷售

市場營銷人員常常認為銷售人員有如下優(yōu)點：隨和、易與人交往，工作努力。缺點是短期行為多，缺乏整體分析的能力。而銷售人員則認為市場營銷人員受過良好教育，大多是數(shù)據(jù)導向型（依據(jù)數(shù)據(jù)作出結論），缺點是缺乏銷售經(jīng)驗，缺乏市場銷售直覺和不承擔風險。很多公司忽略了這兩類群體的差別而提升一個干得很棒的銷售經(jīng)理為高級市場營銷經(jīng)理，但很多銷售經(jīng)理對于每天面對市場營銷研究計劃等工作感到枯燥、寧愿去會見客戶，這種公司顯然不明白二者差別以致犯如此愚昧的錯誤。對這兩類群體而言最主要的是讓他們能達到最大的理解和尊重。事實表明，市場營銷人員、銷售人員之間缺乏理解和尊重的公司肯定是一團糟，如果市場營銷人員、銷售人員相互欣賞對方才能的話，那常常會給公司帶來意想不到的收益。

5、現(xiàn)代市場營銷企業(yè)。

一個企業(yè)僅僅有了上述現(xiàn)代市場營銷部門，還不等于是現(xiàn)代市場營銷企業(yè)?，F(xiàn)代市場營銷企業(yè)取決于企業(yè)內部各種管理人員對待市場營銷職能的態(tài)度，只有當所有的管理人員都認識到企業(yè)一切部門的工作都是“為顧客服務”，“市場營銷”不僅是一個部門的名稱而且是一個企業(yè)的經(jīng)營哲學時，這個企業(yè)才能算是一個“以顧客為中心”的現(xiàn)代市場營銷企業(yè)。

二、市場營銷部門的組織形式

為了實現(xiàn)企業(yè)目標，市場營銷經(jīng)理必須選擇合適的市場營銷組織。大體上，市場營銷組織的類型以下5種類型：

1、職能型組織。

這是最古老也最常見的市場營銷組織形式。它強調市場營銷各種職能如銷售、廣告和研究等的重要性。從圖可以看出，該組織把銷售職能當成市場營銷的重點，而廣告、產品管理和研究職能則處于次要地位。當企業(yè)只有一種或很少幾種產品，或者企業(yè)產品的市場營銷方式大體相同時，按照市場營銷職能設置組織結構比較有效。但是，隨著產品品種的增多和市場的擴大，這種組織形式就暴露出發(fā)展不平衡和難以協(xié)調的問題。既然沒有一個部門能對某產品的整個市場營銷活動負全部責任，那么,各部門就強調各自的重要性，以便爭取到更多的預算和決策權力，致使市場營銷總經(jīng)理無法進行協(xié)調。

2、產品型組織。

產品型組織是指在企業(yè)內部建立產品經(jīng)理組織制度，以協(xié)調職能型組織中的部門沖突。在企業(yè)所生產的各產品差異很大，產品品種太多，以致按職能設置的市場營銷組織無法處理的情況下，建立產品經(jīng)理組織制度是適宜的。其基本做法是，由一名產品市場營銷經(jīng)理負責，下設幾個產品線經(jīng)理，產品線經(jīng)理之下再設幾個具體產品經(jīng)理去負責各具體和產品（見圖）。

產品市場營銷經(jīng)理的職責是制定產品開發(fā)計劃，并付諸執(zhí)行，監(jiān)測其結果和采取改進措施。具體地可分為六個方面：（1）發(fā)展產品的長期經(jīng)營和競爭戰(zhàn)略；（2）編制年度市場營銷計劃和進行銷售預測；（3）與廣告商和經(jīng)銷商一起研究廣告的文稿設計、節(jié)目方案和宣傳活動；（4）激勵推銷人員和經(jīng)銷商經(jīng)營該產品的興趣；（5）搜集產品、市場情報，進行統(tǒng)計分析；（6）倡導新產品開發(fā)。

產品型組織形式的優(yōu)點在于產品市場營銷經(jīng)理能夠有效地協(xié)調各種市場營銷職能，并對市場變化作出積極反應。同時，由于有專門的產品經(jīng)理，那些較小品牌產品可能不會受到忽視。不過，該組織形式也存在不少缺陷：（1）缺乏整體觀念。在產品型組織中，各個產品經(jīng)理相互獨立，他們會為保持各自產品的利益而發(fā)生摩擦，事實上，有些產品可能面臨著被收縮和淘汰的境地。（2）部門沖突。產品經(jīng)理們未必能獲得足夠的權威，以保證他們有效地履行職責。這就要求他們得靠勸說的方法取得廣告部門、銷售部門、生產部門和其他部門的配合與支持。（3）多頭領導。幀于權責劃分不清楚，下級可能會得到多方面的指令。例如，產品廣告經(jīng)理在制定廣告戰(zhàn)略時接受產品市場營銷經(jīng)理的指導，而在預算和媒體選擇上則受制于廣告協(xié)調者。

3、市場型組織。

當企業(yè)面臨如下情況時，建立市場型組織是可行的：擁有單一的產品線；市場各種各樣（不同偏好和消費群體）；不同的分銷渠道。許多企業(yè)都在按照市場系統(tǒng)安排其市場營銷機構，使市場成為企業(yè)各部門為之服務的中心。市場型組織的基本形態(tài)如圖所示。一名市場主管經(jīng)理管理幾名市場經(jīng)理（市場經(jīng)理又稱市場開發(fā)經(jīng)理、市場專家和行業(yè)專家）。市場經(jīng)理開展工作所需要的職能由其他職能性組織提供并保證。其職責是負責制定所轄市場的長期計劃和年度計劃，分析市場動向及企業(yè)應該為市場提供什么新產品等。他們的工作成績常用市場占有率的增加情況來判斷，而不是看其市場現(xiàn)有盈利情況。市場型組織的優(yōu)點在于，企業(yè)的市場營銷活動是按照滿足各類不同顧客的需求來組織和安排的，這有利于企業(yè)加強銷售和市場開拓。其缺點是，存在權責不清和多頭領導的矛盾，這和產品型組織類似。

4、地理型組織。

如果一個企業(yè)的市場營銷活動面向全國，那么它會按照地理區(qū)域設置其市場營銷機構（見圖）。該機構設置包括，1名負責全國銷售業(yè)務的銷售經(jīng)理，若干名區(qū)域銷售經(jīng)理、地區(qū)銷售經(jīng)理和地方銷售經(jīng)理。為了使整個市場營銷活動更為有效，地理型組織通常都是與其他類型的組織結合起來使用。

5、矩陣型組織。

矩陣型組織是職能型組織與產品型組織相結合的產物，它是在原有的按直線指揮系統(tǒng)為職能部門組成的垂直領導系統(tǒng)的基礎上，又建立一種橫向的領導系統(tǒng)，兩者結合起來就組成一個矩陣（見圖）。在市場營銷管理實踐中，矩陣型組織的產生大體分兩種情形：（1）企業(yè)為完成某個跨部門的一次性任務（如產品開發(fā)），就從各部門抽調人員組成由經(jīng)理領導的工作組來執(zhí)行該項任務，參加小組的有關人員一般受本部門和小組負責人的共同領導。任務完成后，小組撤銷，其成員回到各自的崗位。這種臨時性的矩陣型組織又叫小組制。（2）企業(yè)要求個人對于維持某個產品或商標的利潤負責，把產品經(jīng)理的位置從職能部門中分離出來并固定化，同時，由于經(jīng)濟和技術因素的影響，產品經(jīng)理還要借助于各職能部門執(zhí)行管理，這就構成了矩陣。矩陣型組織能加強企業(yè)內部門間的協(xié)作，能集中各種專業(yè)人員的知識技能又不增加編制，組建方便，適應性強，有利于提高工作效率。但是，雙重領導，過于公權化，穩(wěn)定性差和管理成本較高的缺陷又多少抵消了一部分效率。

進入90年代以來，市場營銷環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。電子計算機和無線電通訊的不斷進步，全球性競爭的日趨激烈，消費者和企業(yè)購買經(jīng)驗的日益豐富，服務性企業(yè)的迅速發(fā)展等等，都要求企業(yè)重新考慮怎樣組織自己的業(yè)務。為適應這些變化，許多企業(yè)將自己的業(yè)務重心放在主要業(yè)務或有競爭力的業(yè)務上，也有不少企業(yè)將其業(yè)務拓展到其它不熟悉的領域以求新的發(fā)展。其中有的成功了，但失敗的卻屬多數(shù)，即它們的所投身的行業(yè)是一個新興行業(yè)或極具發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)。究其原因，大多是由于企業(yè)缺乏在該領域的激烈競爭中所應具有的技能和知識。

三、市場營銷部門和其它部門的關系

為確保企業(yè)整體目標的實現(xiàn)，企業(yè)內部各職能部門應密切配合。但實際上，各部門間的關系常常表現(xiàn)為激烈的競爭和明顯的不信任，其中有些沖突是由于對企業(yè)最高利益的不同看法引起的，有些是由于部門之間的偏見造成的，而有些則由于部門利益與企業(yè)利益相沖突所造成的。

在典型的組織結構中，所有職能部門應該說都對顧客的滿意程度都有或多或少的影響。在市場營銷觀念下，所有部門都應以“滿足消費者”這一原則為中心，致力于消費者需求的滿足，而市場營銷部門則更應在日常活動中向其它職能部門灌輸這一原則。市場營銷經(jīng)理有兩大任務：一是協(xié)調企業(yè)內部市場營銷活動，二是在顧客利益方面，協(xié)調市場營銷與企業(yè)其它職能部門的關系。然而，很難確定應給予市場營銷部門多少權限來與其他部門進行協(xié)調合作。但一般而言，市場營銷部經(jīng)理應主要依靠說服而不是權力來進行工作。

假設航空公司的市場營銷經(jīng)理在致力于提高市場占有率的過程中，并沒有具體的權力去影響乘客的滿意程度：他不能雇用或培訓機組人員（人事部）；他不能決定食品的質量和種類（餐飲部）；他不能確保飛機的安全標準（維修部）；他不能解決價格表問題（業(yè)務部）；他不能確定票價（財務部）。他只能控制市場研究、銷售人員與廣告促銷，并只能通過與其它部門的協(xié)調努力形成乘客滿意的飛行環(huán)境。

其它部門經(jīng)常反對在工作中一切以顧客利益為中心。正如市場營銷部強調顧客滿意這一點一樣，其它部門也同樣強調他們工作重要性，顯然，其間沖突是不可避免的，表總結了市場營銷部門與其它部門之間的主要分歧。

1、研究開發(fā)部。

企業(yè)希望開發(fā)新產品，但常因研究開發(fā)部門和市場營銷部門關系不好而告失敗。從許多方面，這兩個部門在企業(yè)中代表著兩種截然不同的文化觀念。研究開發(fā)部門由科學技術人員構成，他們?yōu)樯a技術的奇特性和超前性而驕傲，擅長解決技術問題，而不關心眼前的銷售利潤，喜歡在較少人監(jiān)督或較少顧慮研究成本情況下工作。而市場營銷與銷售部門則由具有商業(yè)頭腦的人員組成，他們精于對市場領域的了解，喜歡那些對顧客有促銷作用的新產品，有一種注重成本的緊迫感。市場營銷人員把研究開發(fā)人員看用是不切實際的，知識分子味十足的，甚至不懂業(yè)務的科學狂人；相反，研究開發(fā)人員把市場營銷人員看作是傾向于行騙，唯利是圖的卑鄙小人，他們對產品的銷售特色比對技術性能更感興趣。結果，企業(yè)不是技術導向型的，就是市場導向型的，或二者并重的。在技術導向型的企業(yè)中，研發(fā)人員常研究基本原理問題，尋求重大突破，力求產品盡善盡美，雖然他們確實會發(fā)現(xiàn)一種重要的新產品，但其研究與開發(fā)費用很高，新產品成功率較低。在市場導向型的企業(yè)里，研發(fā)人員為專業(yè)市場的需要而設計新產品，絕大多數(shù)是對產品的改進和現(xiàn)有技術的應用，新產品的成功率較高，但主要是改進生命周期較短的產品。在技術、市場二者并重的企業(yè)中，市場營銷部與研究開發(fā)部已形成有效的組織關系，它們共同負責進行卓有成效的市場創(chuàng)新，研發(fā)人員不僅負責發(fā)明，也負責有希望成功的創(chuàng)新，銷售人員不只是注意新的銷售特色，也協(xié)調研究人員尋找能滿足要求的新途徑。

研究表明：創(chuàng)新成功需要研究開發(fā)與市場營銷一體化。研究開發(fā)與市場營銷部門的合作，可采用下列幾種簡便易行的方式：（1）聯(lián)合主辦研討會，以便加強對方工作目標、作風和問題的理解和尊重。（2）每個新項目要同時派給研究開發(fā)人員和市場營銷人員，他們將在整個項目執(zhí)行過程中合作，同時，研究開發(fā)部與市場營銷部應共同確定市場營銷計劃與目標。（3）研究開發(fā)部門的合作，要一直持續(xù)到銷售階段，包括編寫技術手冊，合辦貿易覽，售后調查，甚至參與一些銷售工作。（4）產生的矛盾應由高層管理部門解決，在同一個企業(yè)中，研究開發(fā)部門與市場營銷部門應同時向一個副總經(jīng)理報告。

2、工程部門。

工程部門負責運用切實可行的方法，來設計新產品和新的生產程序。工程師們更關心產品的技術質量，成本費用的節(jié)約，以及制造工藝的簡化。如果市場營銷人員希望產品多樣化，而不是標準配件以突出產品特色，工程師們便會與之發(fā)生沖突。他們認為市場營銷人員只要求外型美觀，而不注重產品內在性能，是一群極易改變工作重心且夸夸其談之輩，不值得加以信任。但在市場營銷人員具有工程基礎知識并能有效以與工程師溝通的企業(yè)里，一般不會出現(xiàn)上述問題。

3、采購部門。

采購主管人員負責以最低的成本買進質量數(shù)量都合適的原材料與零配件。通常，他們的購買量大且種類較少，但市場營銷經(jīng)理通常會爭取在一條生產線上推出幾種型號的產品，這就需要采購數(shù)量小而品種多的原材料及配件，而不需要數(shù)量大而種類少的配件，他們認為市場營銷部門對原料及其零配件的質量要求過高，尤其是當市場營銷部門的預測發(fā)生錯誤時更為突出，這迫使他們不得不以較高的價格條件購進原材料，有時還會造成庫存過多而積壓的現(xiàn)象。

4、制造部門。

制造部門與市場營銷部門之間存在幾種潛在矛盾。生產人員負責工廠的正常運轉，以實現(xiàn)用適當?shù)某杀荆谶m當?shù)臅r間內，生產適當數(shù)量的產品的目的。他們成天忙于處理機器故障、原料缺乏、勞資糾紛及怠工等問題。他們認為，市場營銷人員在不了解工廠的經(jīng)濟情況及戰(zhàn)略的前提下，一味地埋怨工廠生產能力不足，生產拖延，質量控制不嚴，售后服務不佳等等，而且，還經(jīng)常作出不正確的銷售預測，推薦難于制造的產品，答應給顧客過多不合理的服務項目。市場營銷人員確實看不到工廠的困難，而只注意顧客提出的問題。

企業(yè)可采用不同的方法來解決這些問題。在生產導向型的企業(yè)里，人們做的任何一件事情都是為了保證生產順利進行降低成本，這種企業(yè)傾向于生產簡單的產品，希望生產線窄一些，而生產批量大一些。需要加速生產來配合促銷活動的情況幾乎沒有，顧客在遇延期交貨時不得不耐心等待。

另一些企業(yè)是市場導向型的。這種企業(yè)想盡一切辦法來滿足顧客需要。例如在一家大型的化妝品企業(yè)里，只要市場營銷人員一聲令下要求生產什么東西，生產人員就立即行動，而不考慮加班費用，短期生產效應等。結果，造成生產成本高昂而且成本不固定，產品質量也欠穩(wěn)定等問題。

企業(yè)應逐漸向生產導向與市場導向并重的方向發(fā)展。在這種并重的企業(yè)里，制造部門與市場營銷部門可以共同確定企業(yè)追求的最佳利益。解決辦法包括召開聯(lián)合研討會，以了解雙方的觀點，設置聯(lián)合委員會和聯(lián)絡人員，制訂人員交流計劃，以及采用分析辦法，以確定最有利的行動方案等。

企業(yè)的盈利能力很大程度上取產決于市場營銷部門與制造部門之間的良好協(xié)調關系。市場營銷人員必須具較好地了解制造部門的能力，如了解諸如彈性工廠、自動化和機器化、準點生產、質量圈等生產領域新概念的市場營銷含義。如果企業(yè)想通過降低生產成本來取勝，那就需要一種新的生產策略；如果企業(yè)想依靠質量優(yōu)良、品種多樣或優(yōu)質服務取勝，就需要3種不同的生產策略。所以，生產設計和生產能力是由已規(guī)劃好的產量、成本、質量、品種和服務組成的市場營銷戰(zhàn)略目標來決定的。在產品尚未確定賣主之前，當購買者去工廠了解生產管理質量狀況時，生產人員和工廠部門無疑成了重要的市場營銷工具。

5、財務部門。

財務主管人員擅長于評估不同業(yè)務活動的盈利能力，但每當涉及到市場營銷經(jīng)費時就不得不喊“頭痛”。市場營銷主管人員在要求將大量預算用于宣傳、促銷活動和推銷人員的開支的同時，卻不能具體說明這些費用能帶來多少銷售利潤。財務主管人員懷疑，市場營銷人員所作的預測是自己隨意編制的，并沒有真正考慮經(jīng)費與銷售銷售的關系，以便能把預算投向獲利更多的領域。他們認為，市場營銷人員急于大幅度削價是為了獲得訂單而不是真正為了盈利。同時，市場營銷主管人員則認為，財務人員控制資金太緊，拒絕把資金投入長期的潛在市場開發(fā)中去，他們把所有的市場營銷經(jīng)費看作是一種浪費，而不是投資。財務人員過于保守，不愿冒風險，從而使許多好的機遇失之交臂，解決這個問題的辦法是加強對市場營銷人員的財務訓練。同時加強對財務人員的市場營銷訓練。財務主管人員要運用財務工具和理論，支持對全局有影響的市場營銷工作。

6、會計部門。

會計人員認為市場營銷人員不能準時制作銷售報表；尤其不喜歡銷售人員與顧客達成的特殊交易，因為這些交易需要特殊的會計手續(xù)；反之，市場營銷人員則不喜歡會計人員把固定成本分攤到不同品牌上去。品牌經(jīng)理認為，他們主管的品牌比預期的更能盈利；但問題在于分攤給產品的間接費用太多，而使得品牌利潤率降低，他們還希望會計部門能編制按渠道、區(qū)域、訂貨規(guī)模等各不相同的利潤和銷售額報表。

7、信用部門。

信用部門的主管人員要評估潛在顧客的商品作用等級，拒絕或限制向商品信用不佳的顧客提供信貸；他們認為，市場營銷人員把商品出售給任何人，即使是那些連付款都有問題的人。相反，市場營銷人員則常常感到信用標準訂得太高，他們認為：要求“無壞賬”實際人意味著企業(yè)失去一大筆買賣和利潤；并且覺得他們好容易找到了客戶之后，聽到的卻是因這些顧客的信用不佳而不能與之成交的消息。

四、建設市場導向型企業(yè)文化

只有為數(shù)不多的亞洲企業(yè)（如香港的佐丹奴、印度的利華、日本的索尼、菲律賓的生力、新加坡航空企業(yè)、韓國的三星、臺灣的宏基和泰國的東方大酒店等）可稱得上是市場導向的消費者導向型企業(yè)。在這些企業(yè)里，人們已達成如下共識：市場營銷不僅是市場營銷部門的職能，而且是所有部門都應有的職能；即使是最好的市場營銷部門，也不能彌補因其它部門缺乏對消費者的重視所帶來的損失。消費者導向型的企業(yè)各部門應具有如下意識：

1、研究開發(fā)部門：（1）請消費者開會并傾聽意見；（2）在每一個新項目的

研究開發(fā)期間，歡迎市場營銷部門、制造部門和其它部門提出中肯的意見；（3）視競爭者產品為“基準點”，尋找更好的產品；（4）在項目進行中傾聽吸收消費者的反饋意見；（5）在市場反饋的基礎上，不斷完善的改進產品。

2、采購部門；（1）主動地尋找最好的供貨商而不僅僅只是“守株待購”；（2）

與少數(shù)值得信賴的高品質產品供貨商建立長期合作關系；（3）在價格優(yōu)惠和高質量之間他們首選高質量。

3、生產部門：（1）邀請消費者對工廠進行參觀游覽；（2）注意消費者如何

使用企業(yè)產品；（3）為滿足已承諾的訂單，寧愿超時工作；（4）不斷尋找提高生產速度和降低生產成本的方法；（5）不斷提高產品質量并致力于無質量缺陷。

4、市場營銷部門：（1）研究每一細分市場的消費者需求。努力提供更為友

善的服務，致力于獲得長期潛在市場利潤；（2）經(jīng)常收集和評估關于新產品、產品改進和服務的信息，以更好以滿足消費者需要；（3）積極影響企業(yè)所有部門的雇員，使他們在思想上和實踐中都以消費者為中心。

5、銷售部門；（1）對消費者有專業(yè)的知識，努力給消費者提供“最好的答

案”；（2）只許下自己確實能做到的承諾；（3）主動將消費者需要和意見反饋給負責產品改進的部門；（4）盡量為每一消費者服務很長時間。

6、后勤部門：（1）建立提供服務的高標準，并長期不懈地堅持這一標準；

（2）運作著一個富有知識且友善的消費者服務部門，負責回答消費者問題，處理報怨，并用一種令人滿意的態(tài)度及時解決問題。

7、會計部門：（1）定期提品市場、地理區(qū)域的盈利能力報告；（2）隨

時備有不同發(fā)票，以滿足消費者需要，并禮貌而迅速地回答消費者所提出的各種咨詢問題。

8、財務部門：（1）理解并支持市場營銷費用支出，以支持市場營銷部門的

長期市場營銷計劃；（2）根據(jù)消費者的財務狀況制訂不同的財務標準；（3）在消費者信用程度上很快作出決定。

9、公關部門：（1）宣傳有利于企業(yè)的信息，控制損害企業(yè)形象的消息的傳

播；（2）充當企業(yè)內部的消費者和公眾，并不斷倡導更佳的企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略與實踐。

10、其他與消費者接觸的個人：極富能力，謙虛，精神愉快，值得信賴

并很負責任。

不幸的是在現(xiàn)實中，大多數(shù)企業(yè)是銷售導向、產品導向和技術導向，這些企業(yè)遲早會受到市場的沖擊，他們會失去主要市場，出現(xiàn)增長綬慢和利潤下降，遇到極難對付的競爭對手。

這些企業(yè)現(xiàn)在都不斷采取步驟希望成為市場導向型，但大多失敗了。這是為什么呢？在一些企業(yè)中，他們的總裁并未真正明白市場營銷和促銷的內在區(qū)別，只希望企業(yè)能大規(guī)模地銷售和開展廣告攻勢，并未明白如果他們的產品和價格不能真正為目標顧客提供價值，則其所進行的切促銷活動等于零。一些董事認為，舉辦幾次關于“為消費者工作”的演講，召開一些研討會，開展一些市場營銷培訓，就會得到他們所需要的結果，從而低估了企業(yè)內部人員對這種轉變的抵制力。特別是在缺乏新的激勵因素下，倘若企業(yè)文化活動沒有明顯的進展的話，這些老總們便開始表現(xiàn)出不耐煩并轉向處理其它的問題，如開展提高企業(yè)生產率的活動之類的事。

建設企業(yè)的市場營銷文化需做好如下工作：

1、明確要求所有經(jīng)理都成為消費者導向型經(jīng)理。在這里，董事的領導和承

諾是關鍵要素，董事必須確認企業(yè)的高級經(jīng)理們都將他們的工作以消費者為中心并越來越重視市場營銷觀念，董事應不斷地向雇員、供應商、分銷商強調向消費者提供質量和價值的重要性，身體力行對消費者進行承諾并實現(xiàn)承諾，同時獎勵那些也同樣做的雇員們。

2、建立強有力的市場營銷隊伍。企業(yè)應雇用高級市場營銷人員，組建項目

小組，以便在市場營銷活動中將市場營銷思想和實踐帶入企業(yè)，項目負責小組應包括董事、銷售副總裁、開發(fā)部、采購部、生產部、財務部、人事部及其它部門的關鍵人員。

3、獲取各界指導和幫助。在建立企業(yè)市場營銷文化過程中，市場營銷項目

小組從咨詢專家獲得幫助，咨詢企業(yè)在幫助企業(yè)轉變?yōu)槭袌鰧蛐头矫嫦喈敹嗟慕?jīng)驗。

4、改變企業(yè)的獎勵制度。如果期望企業(yè)部門的行為改變的話，那就應該改

變企業(yè)的獎勵制度。顯然，如果采購部門和生產部門因降低生產成本而獲得獎勵，那么就很難讓他們?yōu)榱烁玫胤障M者而多增加一分錢的成本。如果財務部注重短期的利潤，那么很難相信他們會支持市場營銷過程中的長期投資，以提高消費者的滿意度和忠誠度。

5、雇傭市場營銷專家。企業(yè)應考慮雇傭市場營銷專家，尤其是在一流的市

場營銷企業(yè)里工作的專家。花旗銀行面對市場營銷工作出現(xiàn)的嚴重問題，從通用食品公司聘請了一位高級市場營銷經(jīng)理。現(xiàn)在，亞洲銀行都聘請花旗銀行管理人員來幫助創(chuàng)建銀行的市場營銷文化。

6、加強企業(yè)內部培訓。企業(yè)為了把市場營銷觀念、技能灌輸給經(jīng)理和雇員，

需要對高層管理人員、部門經(jīng)理、市場營銷人員、銷售人員、生產人員、研究開發(fā)人員進行全面、系統(tǒng)的培訓。

7、建立現(xiàn)代化的市場營銷計劃制度。訓練經(jīng)理們用市場營銷思維進行工作，

一個卓有成效的方法就是建立一種現(xiàn)代化的市場導向型的計劃制度，計劃形式迫使經(jīng)理們考慮市場營銷環(huán)境、機會、競爭形勢和其它各種因素。這些經(jīng)理將為某些具體產品和細分市場制定市場營銷戰(zhàn)略，預沒銷售利潤并對這些活動負責。

8、建立年度市場營銷評獎制度。企業(yè)應鼓勵各業(yè)務單位提交年度最佳市場

營銷活動報告，通過對這些報告的評審，企業(yè)可評出最佳市場營銷人員，并對其予以獎勵。這些獲獎者的事跡將作為“優(yōu)秀市場營銷案例”而在企業(yè)內廣泛傳播。

團隊業(yè)務主任工作計劃篇三

(一)、強化執(zhí)行，做好協(xié)調，確保行務運轉有序高效。

1、oa系統(tǒng)版全面上線，辦公自動化水平進一步提高。制定了積極可行的實施方案，組織了各部門oa管理員應用操作培訓，全部的公文往來實現(xiàn)了電子化運轉，提高了效率，節(jié)省了費用。

2、加強工作督辦，提高執(zhí)行效率。全年共立項督辦xx件，確保重點工作順利推進;負責牽頭確定了xxxx年xx件重大工作事項，并加強督辦調度，對全行全年工作起到了較好的推動作用;加強對工作會議等全行性重要會議的督辦工作，建立了通報制度，確保會議精神落到實處。

3、積極參與標準化服務工作，促進全部服務水平的提高。組織召開了標準化服務動員大會;組織編寫了標準化服務標準;切實做好xxxx年民主生活會工作;從而促進了全部服務水平的提高。

(二)完善制度，嚴格管理，基礎管理水平顯著提升。

1、規(guī)范了檔案管理。健全了檔案管理制度，配齊了各部門的檔案管理員，使檔案管理員明確了職責，提高了素質。

2、加強了印章管理。股改后及時啟用了新印章，組織刻制更換了各部門的有關印章，并對全部的印章管理工作進行了全面檢查，消除了風險隱患。

3、改進了工作流程。根據(jù)體系文件的要求，梳理完善了會議、保密、檔案、印章等規(guī)章制度和各項工作流程;修改完善了營業(yè)部的場所文件和綜合部的.場所文件扎實做好雙標運行。

(三)加強調研，做好參謀，決策支持能力進一步增強。

1、認真撰寫綜合材料，不斷提高工作質量。圍繞全部的中心工作，認真撰寫各種綜合性文字材料，及時、準確、完整的把部領導的戰(zhàn)略部署、重大決策和工作意圖傳達貫徹到各項工作中去，并在文章立意、文字表述上下功夫，全面提升文字材料的質量。在時間緊、任務重、人員少的情況下，全年共完成年度工作會、經(jīng)營形勢分析會、標準化服務專題會、民主生活會、報告會等綜合性文字材料以及領導交辦的其他臨時性材料xx多篇、xx多萬字，總量大大超過往年。

的建行我的生活”征文、“笑容在工作中綻放、奉獻在崗位上閃光”征文活動、“創(chuàng)一流業(yè)績，迎接”

團隊業(yè)務主任工作計劃篇四

凡是存在的，都應該有其合理性，特別是在廣泛領域都存在的現(xiàn)象。這當然不是用所謂的創(chuàng)新理論對現(xiàn)實存在來進行解釋。恰恰相反，筆者認為，這里面肯定有一些沒有被揭示的規(guī)律存在，否則的話，營銷理論就不能真正成為用來指導實際營銷工作的工具，也就沒有存在的必要了。

順著這個思路，我們來檢討中西方營銷價值鏈的區(qū)別，探索中國企業(yè)市場部弱勢地位的根源，尋找市場部發(fā)揮作用的關鍵，思考中國企業(yè)市場營銷組織的管理模式。

市場部：弱勢奈何

西方發(fā)達國家的經(jīng)濟地理和商業(yè)發(fā)育水平與中國有著本質的區(qū)別。中國目前的商業(yè)企業(yè)發(fā)育現(xiàn)狀是中國生產性企業(yè)市場部弱勢地位的根源。

即使在商業(yè)業(yè)態(tài)發(fā)生深刻變化的今天，很多企業(yè)的批發(fā)渠道（俗稱流通）的銷售量在企業(yè)的銷售比重中仍占到60%左右的比例，大型賣場、零售業(yè)占到40%左右的比重。西方經(jīng)濟傳統(tǒng)意義上的廠商分工，是廠家更多傾向于市場調研、分析與研究，傾向于產品研發(fā)和品牌的運作，而商（經(jīng)銷商）傾向于市場的拓展和銷售隊伍的組建。西方國家生產性企業(yè)的營銷部門建設也傾向于市場的研究和品牌運作，這是廠家的核心職能所在，也是市場部的主要職能，銷售部門的職能處于從屬地位。他們的職能分工可以這樣界定，市場部圍繞市場開展工作，其價值是發(fā)現(xiàn)市場機會，避免威脅，適應和改造環(huán)境，其成果是各級戰(zhàn)略規(guī)劃；銷售部圍繞市場部開展工作，其成果是銷售業(yè)績，其價值是溝通和戰(zhàn)術執(zhí)行。批發(fā)商隊伍職能發(fā)育完善，能夠獨立完成市場拓展職能，也能承擔起商或經(jīng)銷商的職能。制造商的銷售人員很少，市場掌握在經(jīng)銷商或商手里，經(jīng)銷商或商需要和廠家的市場部形成對接，來尋找市場機會和企業(yè)資源支持。

中國生產性企業(yè)的市場部處于弱勢地位，是因為它不掌握市場資源

中國的廠家不僅承擔了產品研發(fā)、品牌運作、市場調研等工作，還承擔起了在西方國家商承擔的市場拓展、分銷渠道的建設的職能。為此，中國的廠家了承擔此職能不得不組建起強大的銷售隊伍來管理市場和客戶。因此，從這個意義上來說，中國的市場是掌握在擁有絕對市場資源和客戶資源的廠家銷售隊伍手上的。雖然市場部掌握著很多的企業(yè)資源，但是因為不掌握市場資源，因而在與銷售部的博弈過程中，必然會被銷售部“綁架”，而處于從屬地位。市場掌握在廠家銷售人員手里，而非經(jīng)銷商手里（批發(fā)商的現(xiàn)狀決定），掌握市場的人當然就是在企業(yè)里面最有發(fā)言權的人。廠家銷售部人員進行市調并掌握著資源，雖然在一些企業(yè)里企業(yè)資源的審批權也在市場部，但實際上很多時候，銷售人員完全可以攜銷量而令市場部。（見圖1圖2）

圖1：大部分企業(yè)的組織架構示意圖

營銷中心

市場部

銷售部

基層銷售 市場需求產生

圖2：營銷組織內部市場方案形成流程示意圖

人員使用不當是另一個重要原因。相當多營銷一把手對市場部的建設重視不夠，認為是市場部是務虛的工作，在安排人員時，經(jīng)常任用老（資格）、平（能力平庸之人）、養(yǎng)（從主要領導上下來后安排的“閑職” ）之人。造成很多市場部負責人在其核心職能方面的不專業(yè)，甚至不合格，造成市場部形同虛設。

企業(yè)處于初級發(fā)展階段，也是市場部弱勢地位的重要原因。中國的大多數(shù)企業(yè)是在改革開放后，憑借著“膽子大”的機會發(fā)展起來的，在完成了原始積累之前，企業(yè)注定是銷售導向型的。企業(yè)要么沒設市場部，要么設立了市場部，也是非常之弱勢。當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，例如很多快速消費品企業(yè)發(fā)展到銷售額一個億的時候，就遇到了發(fā)展的瓶勁問題。這個時候，就更多的需要以關注顧客需求為工作內容的市場部的工作了，企業(yè)還不能有效地解決這個問題，市場部的職能還不能有效發(fā)揮出來，其結果必然影響企業(yè)的發(fā)展或發(fā)展速度，甚至是裹足不前。

企業(yè)決策層的水平和認識是關鍵。企業(yè)能發(fā)展到什么規(guī)模，取決于企業(yè)決策層對問題的把握和認識。一個優(yōu)秀的企業(yè)老總是不會忽視市場部的建設的，凡是不重視市場部建設的企業(yè)，也鮮有發(fā)展很好的。

現(xiàn)狀：市場部該如何發(fā)揮作用

根據(jù)上面的分析，就不難理解市場部的弱勢地位了。如此，市場部人員應該主動并積極地去適應，畢竟，只有先適應，才能改變。很多企業(yè)的市場部人員，過多地強調策劃和執(zhí)行的關系。認為市場部是方案產生層，銷售部是執(zhí)行層，這是非常有害的。過度強調上述關系，很多時候是自己心虛的表現(xiàn)，拒絕承擔責任的表現(xiàn)，甚至可以說是滑頭表現(xiàn)。市場部人員往往過多的強調銷售部的執(zhí)行，把問題歸結為執(zhí)行力問題（這個說法目前在企業(yè)還很流行）。其實，有些方案確實就是無可執(zhí)行性，沒有標準，沒有具體的步驟。

一是要重視督導工作

督導是通過市場調研，對市場部制定的方案在市場執(zhí)行時進行指導、培訓、交流的過程，也是一個方案在市場上調試、修正、歸整的過程。這個過程是必須的。這也是一個方案和銷售實踐有效結合的方法產生過程。這也迫使市場部人員去面對市場一線的考驗。這里說的檢驗方案是排除銷售執(zhí)行力方面問題的。

二是要強調銷售人員“有策略地執(zhí)行”

就執(zhí)行來說，沒有好方案，只有執(zhí)行得好的方案，只有銷售人員和自己市場實際結合得好的方案。銷售人員執(zhí)行時應該講究策略、靈活，而不應該盲目照搬。這一點是很多方案成功的關鍵。

還有其他結合的方法，如加強溝通、由市場部人員來操作樣板市場等方面等。

合二為一：權益之策

盡管我們可以去評價市場部經(jīng)理的不作為，但作為更高層面的管理者，我們更需要從企業(yè)整體管理的角度來考慮，通過管理該如何將銷售部和市場部的職能都發(fā)揮出來，讓二者的職能有機統(tǒng)一起來，既能保障企業(yè)的長期戰(zhàn)略，又能保障銷售部的短期目標達成。

下面介紹一種比較簡單的方法。

首先是優(yōu)化組織架構建設（如圖3）.這樣，企業(yè)的所有部門都能各盡其能，市場部和銷售部就都能充分發(fā)揮作用了。

圖3：組織架構示意圖

其次，確立總監(jiān)負責制，實行相對垂直的組織架構管理。營銷總監(jiān)既承擔市場部的經(jīng)理的職能，又承擔銷售部經(jīng)理的職能。二者職位合為一職，將市場部經(jīng)理和銷售部經(jīng)理的職能有機結合在一起。避免了市場部和銷售部職能的沖突。

再者，營銷總監(jiān)對營銷中心負責，受營銷中心直領導。我們不能苛求任何一個崗位上的任職者能保證是個多面手，即既能著眼于長遠的市場規(guī)劃，又能較好地解決短期市場目標的達成。因此，在營銷總監(jiān)和營銷中心負責人的專長對比上，更加注重于技能的互補性。如果說營銷中心負責人是從銷售實戰(zhàn)中提拔起來的，那么，營銷總監(jiān)的專長則應傾向于文案、規(guī)劃等研究工作，通過二者工作的互補性，來彌補市場部和銷售部合為一體的弊端。反之，營銷中心負責人的專長如果傾向于文案、規(guī)劃等工作，那么營銷總監(jiān)的專長應傾向于銷售實戰(zhàn)。為了彌補營銷總監(jiān)的文案、規(guī)劃等工作方面的缺欠，專為營銷總監(jiān)配備助理若干名，如產品經(jīng)理、品牌經(jīng)理、文案、市調、費用專員等職務。

最后，營銷系統(tǒng)所有的工作，包括銷售政策、客戶管理、事務性工作等都由營銷總監(jiān)來審定，再呈報營銷中心負責人審批。

上述這種方法是以簡單“消滅市場部”來解決的，是中庸的處理辦法，在現(xiàn)階段是適合大部分企業(yè)的，但并不能從體制上根本解決市場部的地位問題。因為將一個部門的職能發(fā)揮寄希望于崗位上的任職者時，對任職者個人的要求會很苛刻，而使該職務有可能成為“不可能的職務”。隨著中國經(jīng)濟環(huán)境的變化和中國商業(yè)隊伍的發(fā)展成熟，只有從組織架構和工作流程上來解決市場部的定位與職能問題，才能從根本上解決市場部的位置問題。

略定位：舍我其誰

隨著中國經(jīng)濟的進一步發(fā)展，作為商業(yè)領域中最重要的經(jīng)銷商隊伍已經(jīng)開始走向規(guī)范。在一些行業(yè)和區(qū)域，規(guī)范公司化管理的經(jīng)銷商已經(jīng)開始出現(xiàn)，其市場拓展職能已經(jīng)有較大的發(fā)育。廠家和經(jīng)銷商的職能分工會隨著中國經(jīng)銷商隊伍的發(fā)展而重新進行界定。未來廠商分工會呈現(xiàn)兩個趨勢：一是經(jīng)銷商會組建強大的銷售團隊，全面承擔起市場拓展職能。二是廠家市場拓展職能會進一步弱化，廠家在產品研發(fā)、品牌建設、監(jiān)督管控、細分市場等方面的職能會進一步加強，廠家的銷售員會向營銷員角色轉變；市場競爭的進一步加劇，很多企業(yè)必然要從機會型、銷售導向型的企業(yè)向營銷導向型企業(yè)轉變。特別是去年美國次貸危機引發(fā)的經(jīng)濟危機對中國企業(yè)的影響很大，中國企業(yè)必須盡快轉型，對市場作進一步的細分，尋找和把握市場機會，并把機會轉化為企業(yè)運作市場的能力。

中國企業(yè)必將通過管理來根本解決市場部和銷售部的關系問題。

首先要回歸到市場部的職能問題本身。不管怎樣來界定市場部的職能，其基本職能都明確指向企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營層面的決策和長期目標的達成。市場部的職能更多關注企業(yè)今后的發(fā)展，關注的是市場發(fā)展的方向，成為企業(yè)資源和現(xiàn)實營銷環(huán)境的通道之門。無論是制定企業(yè)發(fā)展整體戰(zhàn)略，提供宏觀謀略，還是提供營銷大局形勢分析，細分市場，都是要保障戰(zhàn)略有效執(zhí)行。而銷售部的職能，更多是基于局部區(qū)域短期戰(zhàn)術目標的達成。很多企業(yè)把市場部和銷售部在組織架構上簡單地進行并列，并列的結果是市場部發(fā)揮不了戰(zhàn)略指引作用；上述垂直的方法也不理想，垂直的結果是雙方的關系轉化成領導與被領導的從屬關系。因為二者的職能定位不一樣，在職能的發(fā)揮上是“不左都右”。

市場部和銷售部的關系是“策劃和執(zhí)行”的關系，就像大夫和護士一樣，都是圍繞病人開展工作，大夫的工作是給出治療方案，護士需要對病人進行護理和按大夫的處理方案進行治療。常說“三分治療七分護理”，可知護理對病人治療的重要性。大夫是沒有護理的這個職責的，如果大夫領導護士，豈不是大夫也要做護理工作了！

圖4：營銷組織架構示意圖

市場部

銷售部 研

基層銷售 市場或客戶

圖5：營銷組織核心業(yè)務流程示意圖（市場信息反饋）

總經(jīng)理

通 過

總經(jīng)理

市場部

營銷中心

營銷中心

銷售部

銷售部

基層銷售

基層銷售

圖6：營銷組織核心業(yè)務流程示意圖（營銷方案執(zhí)行和反饋）

同時要看市場部職能發(fā)揮的驅動問題。管理學上有一個規(guī)律，即某一個層面問題的解決或職能的發(fā)揮，最終取決于其上一層面的解決。市場部的職能決定其位置必須由總經(jīng)理來確定，市場部職能的發(fā)揮也要靠整個組織系統(tǒng)來驅動。單靠市場部來推動自身部門職能的發(fā)揮，既不現(xiàn)實，也無可能。

基于上述分析和判斷，我們對未來中國營銷組織的架構和管理流程做出規(guī)劃（見圖4、圖5、圖6）。

在營銷組織的規(guī)劃上，將市場部納入到戰(zhàn)略層面進行設置，歸屬總經(jīng)理管理

營銷中心下達的方案目標是經(jīng)過市場部審核的，既包括戰(zhàn)略目標，又有戰(zhàn)術目標。在形成方案和決策時，市場部發(fā)揮著重要的調研、分析研究、前瞻預測、資源整合的作用，是營銷中心決策的依據(jù)。營銷中心在結合市場實際情況后形成銷售部的執(zhí)行方案，以營銷中心的名義下發(fā)到銷售部和基層銷售組織。營銷中心和市場部的關系與鄉(xiāng)政府與派出所的關系類似，派出所是區(qū)（縣）公安局的派出機構，但在服務對象上是地方政府。市場部對總經(jīng)理負責，但服務對象是營銷中心。

銷售部的成員要真正完成角色轉變，從銷售員轉變?yōu)闋I銷員

營銷員的稱謂意味著一種思考市場問題方式的變化，意味著工作目標不僅是銷量、利潤、客戶開發(fā)或維護等短期目標，同時也肩負著市場的長期目標，如爭取合理的市場競爭地位、區(qū)域品牌推廣、產品結構調整等長期目標。營銷中心在對銷售部下達的工作目標中，對市場的長期目標進行明確和細化，在制定相應考核時，也同樣有長期發(fā)展方面的考核，確保市場的短期和長期目標協(xié)調同步實現(xiàn)。營銷中心負責協(xié)調企業(yè)長期和短期、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術目標。

團隊業(yè)務主任工作計劃篇五

一年之季在于春，一日之計在于晨，根據(jù)酒店行業(yè)發(fā)展的變化，在住房的淡季配合房務部，推出了一些優(yōu)惠活動，前廳 半年工作總結。除了在價格上的優(yōu)惠外，還給客人免費贈送水果，其前提是在價格xx元以上的住客，其次滿xx元房價住8次以上的客人，在下次入住時將免費贈送一天，前提是同一個的證件，目的是拉更多的回頭客，讓客人再次光臨，這些優(yōu)惠活動，得到了客人的一致認可，同時也使酒店得到了一定的經(jīng)濟效益，做到了人氣的有增無減。

前廳部即是酒店的銷售窗口，在房價的推銷上尤其是讓接待員掌握一定的銷售技巧，怎么才能把我們的服務出品銷售出去，這就要我們的接待員在推銷上掌握一定的技巧，在價位上按照從高到低的順序進行，但往往我們在此方面還很欠缺，意識淡薄，沒有意識到工作的重要性，客人來了只是機械性的去介紹，出售，這是遠遠不夠的，甚至在軟件服務上也不是很靈活很主動，為此讓接待員學會去推銷是工作的重中之重，讓他們把酒店最好的出品推銷給客人，而又讓客人樂于接受，這是一個技巧，在今后的工作中作為重點進行執(zhí)行，工作總結《前廳 半年工作總結》。

從一年來的工作觀察來看，從行李生到前臺接待崗位，服務均缺乏一種酒店從業(yè)人員具有的主動性與熱情程度，客來沒有迎聲，客問沒有答聲，客走沒有送聲，這是最基本的。而是最不應該犯的錯誤，當然還是有些員工做的比較好。在今后的工作中。作為前廳部各崗位人員均要按照培訓的標準做到微笑、禮貌、熱情、周到以高度的責任心，來贏得更多的回頭客。

酒店從業(yè)人員更換頻繁，總不時有新鮮的血液補充進來，今年前臺接待員新增人員較多，培訓后的新員工業(yè)務知識和自身素質標準不一，在此情況下根據(jù)工作需要對前臺接待，行李生等進行一次面的業(yè)務知識與技能操作的培訓與大比武。其目的是牢固樹立員工工作，深化業(yè)務知識，更好的開展工作。

金鑰匙服務學習歸來后，由于自己對金鑰匙專業(yè)知識的缺乏，在工作中沒能充分的發(fā)揮金鑰匙的個性化服務，在本酒店也沒能很好的發(fā)展金鑰匙隊伍。在來年的工作中作為重點將其發(fā)揮到最大化。